روش دلفی.
توفان فکری.
اگر وضع بگونه‌ای است که داده‌های تاریخی وجود ندارد یا اینکه انتظار رویدادهای متعلق به عوامل خارجی در آینده به میزان زیادی تغییر کنند، در آن صورت بهتر است از روش‌های کیفی (یا روش‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی) استفاده کرد. استراتژیست‌ها با تعداد بسیار زیادی متغیر غیر قابل پیش‌بینی رو به رو می‌شوند که به هیچ وجه نمی‌توانند بصورت صد در صد دقیق آنها را پیش‌‌بینی یا کنترل نمایند. هر چند معمولاً شرکت‌هایی که بهترین اطلاعات را دارند می‌توانند مفروضات دقیق‌تری را در نظر بگیرند و همین امر منجر به مزیت‌های رقابتی عمده می‌تواند باشد. بدون در نظر گرفتن مفروضات به هیچ وجه نمی‌توان برنامه‌ریزی کرد. «مک‌کان‌کی» مفروضات را بدین‌گونه تعریف می‌کند: بهترین برآورد از اثرات ناشی از عوامل خارجی، همان عواملی که مدیر هیچ نوع کنترلی بر آنها ندارد ولی می‌توانند بر عملکرد سازمان یا توانایی آن در تامین نتایج مورد نظر اثرات بالقوه زیادی داشته باشند (دیوید، ۱۳۸۲، ۲۵۹-۲۵۷).
♦- بررسی عوامل داخلی^([۳۳] )
مدیران استراتژیک باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند: یعنی نقاط قوت و ضعف که احتمالاً تعیین می‌کنند که آیا شرکت قادر خواهد بود که از فرصتها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند. به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی^)[۳۴] (می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می‌پردازد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۹۶).
استراتژی‌ها بگونه‌ای تحلیل می‌شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به «شایستگی‌های ممتاز» تبدیل نمود. «رابرت گرانت^([۳۵])» چنین نتیجه گرفت که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است و گفت: «…اگر سازمان را بر حسب آنچه که می‌تواند انجام دهد تعریف نمائیم، شاید برای تدوین استراتژی‌ها به مبنای با ثبات‌تری دست یابیم» (دیوید، ۱۳۸۲، ۲۸۲ - ۲۸۰).

فرایند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرایند بررسی عوامل خارجی می‌باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید درباره مدیریت، بازاریابی، امور مالی/ حسابداری، تولید/ عملیات، سیستم اطلاعات رایانه و … اطلاعاتی را گردآوری و دسته‌بندی کرد و مدیران گرد هم می‌آیند و درباره نقاط قوت و ضعف درون سازمان بحث می‌کنند. بررسی عوامل داخلی می‌تواند به عنوان محملی ارزنده درآید که فرایند ارتباطات درون سازمانی را بهبود بخشد (همان منبع، ۲۸۳). بهرحال اطلاعات جمع‌ آوری شده از درون سازمان که مزایا و مضار استراتژیک یک شرکت را نشان می‌دهد، بطور سیستماتیک در جدولی به نام SAP یا جدول مزیت‌های استراتژیک^)[۳۶] (تهیه می‌گردد. که در آن علامت نشانگر قوت و علامت نشانگر ضعف اقلام اطلاعاتی می‌باشد. دو جدول ETOP و SAP به منظور ایجاد وضعیت بهینه برای تعدیل یا تغییرات استراتژی‌ها یا خط مشی‌ها تطبیق داده می‌شوند (گلوک و جاش، ۱۳۷۰، ۴۸).
در برخی سازمانها، مدیران و کارکنان را برای جمع‌ آوری عقاید درباره قوت‌ها و ضعف‌های هر یک از عوامل کلیدی درون سازمانی بسیج می‌کنند. این بررسی هم می‌تواند بصورت پرسش‌نامه و هم بصورت رو در رو (Face to Face) انجام شود. ممکن است مشاور هم به کمک بیاید و بحث‌های گروهی را برای رسیدن به یک توافق درباره قوت‌ها و ضعف‌های سازمان بکار برند. گاهی به این عمل ممیزی داخلی یا ممیزی مدیریت نیز می‌گویند (Hodge & Anthony, 1988). فرایند مدیریت استراتژیک تا حد زیادی در چارچوب فرهنگ خاص سازمان به اجرا در می‌آید.
♦- هدفگذاری^([۳۷] )
اسکات^([۳۸] )در تعریف اهداف بیان می‌دارد که: «اهداف، بیان‌کننده منظور برنامه‌ریزی در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. آنها در چارچوب فرایند برنامه‌ریزی تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورات و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدفگذاری جزو لاینفک یک برنامه‌ریزی است. اگر چه ممکن است اهداف بصورت ناآگاهانه تعریف شده باشند. اهداف سازمان مقاصدی هستند که سیستم مدیریت در جهت آنها حرکت می‌کند (داوری و شانه‌ساز زاده، ۱۳۸۰). آنسوف^([۳۹] )به اهداف به منزله ابزار تصمیم‌گیری خاصی نگاه می‌کند که مدیریت را به ارزیابی عملکرد سازمان در رسیدن به منظورهای خود سوق می‌دهد.
تعیین اهداف یک سازمان از مهم‌ترین وظایف آن سازمان است. اهداف سازمانی برای مدیران به منزله ستاره قطب برای دریانوردان است. اولین قدم در هدفگذاری، مشخص کردن روندهای اصلی محیط سازمان برای ۳ تا ۵ سال آتی و تاثیر این روندها بر موفقیت سازمان است (همان منبع، ۱۳۸۰). حتی ساده‌ترین سازمانها بیش از یک هدف را دنبال می‌کنند چون زمان و منابع محدود است، اولویت‌بندی اهداف اهمیت زیادی دارد (گلوک و جاش، ۱۳۷۰، ۲۳). اهمیت تدوین اهداف به شرح زیر است:
اهداف به مؤسسه کمک می‌کنند تا خود را در محیط خارجی تعریف نماید. حضور و وجود خود را توجیه و مشروعیت خود در مقابل جامعه و دولت و جلب همکاری کسانی که با اهداف اعلام شده مؤسسه اتفاق نظر دارند به اثبات رساند.
اهداف بین تصمیمات و تصمیم‌گیران هماهنگی ایجاد می‌کند. اهداف اعلام شده استانداردهای رفتاری را مشخص می‌کند. اگر همه کارکنان از آنها مطلع باشند اختلاف در تصمیم‌گیری کاهش خواهد یافت چرا که اهداف چارچوب تصمیم‌گیریهاست.
اهداف، استانداردهایی برای ارزیابی عملکرد سازمان بوجود می‌آورد. عملکردها با میزان تحقق اهداف مقایسه می‌شود و بدون اهداف هیچ مبنایی برای ارزیابی موفقیت در دست نیست.
اهداف نسبت به رسالت، مقصودهای قابل لمس و مشهودتری هستند. بهر حال استراتژی راهی برای رسیدن به اهداف می‌باشد (همان منبع، ۲۶).
اهداف سازمانی باید ویژگی‌های زیر را دارا باشند: قابل دست‌یابی، برانگیزاننده، دارای ضرب‌الاجل زمانی، واقعگرایانه، قابل اندازه‌گیری، نتیجه‌گرا و کاملاً مشخص و روشن و سازگار با هم باشند. معمولاً هدف‌های بلند مدت را بر حسب رشد دارایی‌ها، رشد فروش، سود‌آوری، سهم بازار، میزان و اهمیت تنوع، میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی، سود هر سهم و مسئولیت‌های اجتماعی بیان می‌کنند. بدین ترتیب هدف‌های بلند مدت بیانگر نتیجه‌های مورد انتظار از اجرای استراتژی‌های مشخصی می‌باشند. اگر هدف‌های بلند مدت به شیوه‌ای روشن و آشکار تعیین گردند، منافع زیادی را به بار خواهند آورد. آنها مسیر یا جهت فعالیت‌های سازمان را مشخص می‌نمایند. موجب هم‌افزایی^)[۴۰] (می‌گردند. در امر ارزیابی کمک‌های شایانی می‌نمایند، اولویت‌ها را تعیین می‌کنند، از میزان عدم اطمینان می‌کاهند، تعارض و تضاد را کاهش می‌دهند، دیدگاه‌های القاء شده را تقویت می‌نمایند و سرانجام در امر تخصیص منابع و طرح‌ریزی مشاغل کمک‌های شایانی می‌نمایند (دیوید، ۱۳۸۲، ۳۵۱). آرتور دی لیتل^)[۴۱] (بر این باور است که باید پاداش و مزایای مدیران را بر اساس تأمین و تحقق هدف‌های بلند مدت و استراتژی‌ها قرار داد (همان منبع، ۳۵۳).
♦- بررسی و انتخاب استراتژی
توجه همزمان به استراتژی‌ها، هدف‌های بلند مدت، مأموریت سازمان و بررسی اطلاعات داخلی (جدول SAP) و خارجی سازمان جدول (ETOP) مبنایی را بدست می‌دهد که می‌توان بر آن اساس، استراتژی‌های قابل اجرا را شناسایی و آنها را ارزیابی کرد.
استراتژی‌ها باعث می‌شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا را فراتر گذارد و به پایگاه مورد نظر (در آینده) دست یابد. استراتژی‌های گوناگون در سایه امور تصادفی عرضه نمی‌گردند، آنها از مأموریت سازمان، هدف‌های بلند مدت، و ارزیابی عوامل داخلی و خارجی نشأت می‌گیرند (همان منبع، ۳۵۰ - ۳۴۸).
استراتژیست‌ها هیچگاه همه گزینه‌ها و راه‌های ممکن را که به نفع سازمان هستند مورد توجه قرار نخواهند داد، زیرا بی‌نهایت راه عملی وجود دارد و برای اجرای هر یک از آنها می‌توان از راه‌های بسیار زیادی استفاده کرد. بنابراین مجموعه‌ای از استراتژی‌های جذاب و قابل اجرا (که بتوان بر آنها مدیریت کارسازی اعمال نمود) مورد توجه قرار می‌گیرند.
همه کسانی که در بررسی و انتخاب استراتژی‌ها مشارکت می‌کنند باید اطلاعات حاصل از بررسی‌های داخلی و خارجی سازمان را در اختیار داشته باشند. آگاهی از این اطلاعات و اشراف به مأموریت سازمان به مشارکت‌کنندگان کمک می‌‌کند استراتژی‌های خاصی را که در ذهن و فکر خود دارند، بسیار شفاف گردد (البته این استراتژی‌ها همان‌هایی هستند که به اعتقاد این افراد بیشترین نفع سازمان را تامین می‌کنند).
در گردهمایی و جلسه‌های پیاپی مسئولین تدوین استراتژی باید درباره استراتژی‌های گوناگون به بحث بپردازند. استراتژی‌های پیشنهادی را باید فهرست کرد. پس از اینکه مشارکت‌کنندگان در این فرایند همه استراتژی‌ها را درک نمودند، آنگاه باید هریک از آنها استراتژی‌های پیشنهادی را بر حسب اهمیت به ترتیب بنویسند. شکل استراتژی خاص در طول زمان تکامل می‌یابد و تغییر می‌کند همچنان که موقعیت تغییر می‌کند (همان منبع، ص۳۵۰).
اغلب شرکت‌های بزرگ چندین استراتژی را بطور همزمان بکار می‌برند که بستگی به شرایط بازار و ویژگی‌های صنعت دارد. اهداف کلی سازمان به روشنی با استراتژی‌هایش پیوند می‌خورد. استراتژی‌ها باید از اهداف پیروی کنند. سازمان‌ها باید درباره اینکه چه چیزی را می‌خواهند به انجام برسانند تصمیم بگیرند و بعد در مورد استراتژیی که آنها را به آن خواسته می‌رساند تصمیم‌گیری نمایند بهر حال در واقع استراتژی‌ها و اهداف، اغلب تواماً تنظیم می‌شوند (Hodge & Anthony, 1988).
برای اینکه بتوان استراتژی‌های گوناگون امکان‌پذیر را با شیوه‌ای اثربخش ارائه نمود فرایند مقایسه عوامل داخلی و خارجی نقش مهم و سرنوشت ساز ایفا می‌کنند (دیوید، ۱۳۸۲، ۳۵۹). هدف این نیست که بهترین استراتژی‌ها را مشخص نمود، بلکه هدف تعیین استراتژی‌های قابل اجرا می‌باشد.
۲-۱-۶- نوعشناسی استراتژیها
۲-۱-۶-۱- انواع استراتژیها از نظر مایلز واسنو^([۴۲] )
مشهورترین گونه شناسی‌ از استراتژیها توسط «مایلز و اسنو» معرفی شده است. « مایلز و اسنو» چهار نوع استراتژی بنیادی را برای مواجه با محیطی که سازمانها در آن فعالیت می‌کنند شناسایی کردند که هر کدام با ترکیب خاصی از تکنولوژی، ساختار و فرایند همراه هستند. این چهار نوع استراتژی عبارتند از: دفاعی ^([۴۳])، تهاجمی ^([۴۴])، تحلیل گرا ^([۴۵])، واکنش گرا ^([۴۶])
♦- استراتژی دفاعی
سازمانهایی دارای این استراتژی هستند که با یک خط محصول و قلمرو بازار نسبتا ًمحدود فعالیت می‌کنند. مدیران عالی در این سازمان‌ها در قلمرو محدود شده سازمانشان خبره هستند اما از جستجو برای فرصت‌های جدید بازار اجتناب می‌کنند. علت این تمرکز نسبتاً محدود این است که آنها بر بهبود کارایی عملیات تمرکز کرده و توجهی به تطبیق و تعدیل عمده‌ای در تکنولوژی، ساختار یا روش‌های انجام عملیاتشان ندارد. این سازمانها خودشان را از طریق حفظ شرایطشان، نسبت به بازارشان ایزوله می‌کنند و احتمالاً این سازمانها استراتژی‌های غیر قابل نفوذ را در رابط‌های مرزی ^([۴۷]) خود مورد استفاده قرار می‌دهند (Hodge & Anthony, 1988).
♦- استراتژی تهاجمی
این سازمانها همیشه در جستجوی فرصت‌های جدید بازار هستند. آنها محصولات و خدمات جدید را در پاسخ به روند‌های محیطی آزمایش می‌کنند. آنها گرایش به ایجاد شرایط نامعلوم و تغییر در بازار دارند، بازاری که رقبایشان نیز باید به آن پاسخ دهند و احتیاجات و خواسته‌های آن را تأمین کنند.
♦- استراتژی تحلیل‌گرا
این شرکتها یک محصول در یک بازار با ثبات ^([۴۸])و یک محصول در بازار در حال تغییر ^([۴۹])دارند. در بازار با ثبات، آنها نسبتاً به طور روتین و کارا از طریق به کار بردن ساختارها و فرآیندهای فرموله شده عمل می‌کنند. تحلیل‌گران از نزدیک رقبایشان را نظاره می‌کنند و به بهترین وجهی که می‌توانند با شرایط انطباق پیدا می‌کنند تحلیل‌گران اگر حتی شروع به یک برنامه یا روش جدید نمایند به طور موفقیت‌آمیزی خود را با عملیات دیگران انطباق داده و گاه کپی‌برداری می‌کنند.
♦- استراتژی واکنش‌گرا
این سازمان‌ها مدیرانی عالی دارند که دائماً تغییرات نامعلومی در محیط بیرونی سازمان‌شان را درک می‌کنند اما نمی‌توانند منابع سازمانی را به طور مؤثری برای پاسخ و واکنش به آن تغییرات و نامعلومی‌ها بسیج کنند. این سازمانها کمبودی در رابطه ثبات استراتژی ـ ساختار دارند و بعید است تا تعدیلات عمده‌ای را ایجاد کنند مگر آنکه فشارهای محیطی بروز کند.
هریک از این استراتژی‌های بنیادی «مایلز و اسنو» فرآیندهای تصمیم‌گیری را برای تعیین تکنولوژی، ساختار و فرآیندهای سازمانی پیشنهاد می‌کنند. هر استراتژی با توجه به موقعیت اساسی سازمان در ارتباط با محیط، نوع این عوامل داخلی (تکنولوژی ـ ساختار ـ فرایند) را می‌شناساند. اگر چه «میلز و اسنو» مدعی شدند که این استراتژی‌ها صرف نظر از نوع صنعت عمل می‌کنند اما شواهد گویای این است که اینطور نیست بلکه اختلاف‌هایی وجود دارد که بستگی به محیط صنعتی بررسی شده دارد، به نحوی که استراتژی باید تابع محیط خاص سازمان و نوع عملکردی که سازمان در جستجوی آن است باشد (Hodge & Anthony, 1988).
۲-۱-۶-۲- انواع استراتژیها از نظر « فرد. آر. دیوید »
«فرد آر دیوید» ۱۳ نوع استراتژی اصلی را مطرح کرده است (دیوید، ۱۳۸۲). آنها بدین قرارند: استراتژی‌های یکپارچه (یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین، یکپارچگی افقی)، استراتژی‌های متمرکز (رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول)، استراتژی‌های تنوع (تنوع همگون، تنوع ناهمگون، تنوع افقی)، استراتژی‌های دفاعی (مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال). هر یک از این استراتژی‌ها دارای انواع مختلف هستند برای مثال رسوخ در بازار شامل افزودن به عده فروشندگان، افزایش هزینه‌های تبلیغاتی و استفاده از اقدامات مشابه جهت افزایش سهم بازار در یک حوزه مشخص جغرافیایی می‌شود.
♦- استراتژیهای یکپارچگی (سه استراتژی)
در اینگونه استراتژیها، هدف متحد، ادغام کردن و در دست گرفتن بسیاری از فعالیتهایی است که ممکن است بوسیله افراد و سازمانهای مختلف در حال انجام باشد. استراتژیهای یکپارچگی، به سه نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
یکپارچگی عمودی به بالا ^([۵۰])- مقصود این است که شرکت با خریدن شرکت‌های پخش یا خرده‌فروشی‌ها می‌کوشد بر میزان کنترل خود بر بازار بیفزاید. این استراتژی از طریق انجام قراردادهایی اتخاذ می‌گردد که توسط آن، کانال توزیع محصول و خدمات تحت کنترل بیشتری قرار می‌گیرد. در حقیقت در این استراتژی، سازمان (شرکت)، بر فعالیتهای بعد از تولید کالا و یا ارائه خدمت خود تا رسیدن آنها به دست مشتریان کنترل بیشتری پیدا می‌کند.
یکپارچگی عمودی به پائین ^([۵۱])- سازمانها (شرکتها)ی تولیدی و تجاری، مواد اولیه و خام مورد نیاز خود را عرضه‌کنندگان مواد اولیه خریداری می‌نمایند. یکپارچگی عمودی به پائین (ادغام عمودی به پائین) یکی از استراتژی‌هایی است که از طریق آن شرکت می‌کوشد با اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه‌کننده مواد اولیه را تحت کنترل خود درآورد. بویژه زمانی این استراتژی‌ها مناسب هستند که شرکت به عرضه‌کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد، آنها قیمت‌ها را بسیار بالا منظور کنند یا این که نتوانند نیازهای شرکت را تامین نمایند.
قابل ذکر اینکه، صنایعی که به منابع عرضه مواد خام جهانی و به وفور دسترسی دارند از روشی برعکس، یعنی ادغام زدائی، استفاده کنند. این روش به نام تأمین از خارج ^([۵۲]) نامگذاری شده است. در این روش، شرکت‌ها از عرضه‌کنندگان خارجی، مواد مورد نیاز را خریداری می‌کنند، از همه جا کسب اطلاع می‌نمایند و عرضه‌کنندگان و فروشندگان مختلف را به جان یکدیگر می‌اندازند تا بتوانند مواد مورد نیاز را به بهترین قیمت خریداری کنند.
یکپارچگی افقی ^([۵۳])- مقصود از آن، اجرای یکی از استراتژی‌هایی است که شرکت می‌کوشد شرکت‌های رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. در زمان کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته شده‌ ترین راه‌ها این است که شرکت‌ها با یکپارچگی افقی می‌کوشند از استراتژی رشد استفاده کنند. ادغام شرکت‌ها در یکدیگر، خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت‌های دیگر از جمله استراتژی‌هایی است که شرکت‌های رقیب به اجرا درمی‌آورند و می‌کوشند بدین وسیله به میزان زیادی از پدیده‌ای به نام «صرفه‌جویی به مقیاس» استفاده کنند.
♦- استراتژی‌های متمرکز (سه استراتژی)
این استراتژیها به تلاش‌های متمرکز و فشرده‌ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود بخشد. استراتژیهای متمرکز، به سه نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
رسوخ در بازار ^([۵۴]) - شرکت‌ها در اجرای استراتژی مبتنی بر رسوخ در بازار می‌کوشند از طریق تلاش‌های بازاریابی، سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند. اغلب این استراتژی‌ها بصورتی گسترده و به تنهایی به اجرا در‌می‌آیند و گاهی پا به ‌پای سایر استراتژی‌ها اجرا می‌شوند. رسوخ در بازار، شامل افزایش عمده فروشان، افزایش هزینه‌های تبلیغات، ترویج گسترده برای افزایش فروش و تقویت روابط عمومی و تبلیغات می‌باشد.
توسعه بازار ^([۵۵]) - مقصود از توسعه بازار، عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جدید است. در بسیاری از صنایع، مانند هواپیمایی، شاید معقول نباشد که تنها در درون مرزها به رقابت پرداخت.
توسعه محصول ^([۵۶]) - مقصود از توسعه محصول، اجرای استراتژی‌هایی است که در اثر آنها شرکت می‌کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزینه‌های بسیار زیاد تحقیق و توسعه می‌شود.