• بازاریابی

با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود ( سلطانی تیرانی، ۱۳۷۸ : ۶۹).

• • مدل های مراحل فعالیّت^[۱۷۳] : اکثر محققین، فرایند نوآوری سازمانی را با بهره گرفتن از مدل های مراحل فعالیّت تحلیل می نمایند ( دفت^[۱۷۴]، ۱۹۸۹ ؛ آمابیل^[۱۷۵]، ۱۹۸۸ ؛ کانتر^[۱۷۶]، ۱۹۸۸ ؛ مک تاویش^[۱۷۷]، ۱۹۷۶ و باکر، ۱۹۷۴ ؛ فرن لوند و گرنس ترند^[۱۷۸]، ۱۹۷۷۸ ). در این سری مدل ها، فرایند نوآوری سازمانی، بر حسب فعالیّت های ضروری آن، در مراحل مختلف تقسیم می شود. کامینگز و او کاننل^[۱۷۹] ( ۱۹۷۸)، فرایند نوآوری سازمانی را شامل، جستجو برای یافتن منبع مشکل، ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل، ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو، انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها و پذیرش و روتین نمودن آن ها می دانند ( سلطانی تیرانی، ۱۳۷۸: ۶۹).

• مدل های مراحل تصمیم گیری^[۱۸۰] : برخی محققین ( مور و کوپر^[۱۸۱]، ۱۹۷۹ ؛ رابین استین و اتتیل^[۱۸۲]، ۱۹۷۹) فرایند نوآوری سازمانی را به یک سری تصمیم های متوالی تقسیم می نمایند که در هر مرحله با یک نوع تصمیم گیری، مشخص می شود و این فرایند را شامل، جمع آوری اطّلاعات به منظور کاهش ابهام ها، ارزیابی اطّلاعات، تصمیم گیری و تعیین و تعریف عوامل کلیدی و ابهام های باقیمانده می داند ( سلطانی تیرانی، ۱۳۷۸ : ۷۰).

• مدل های فرایند تبدیل^[۱۸۳] : در این سری مدل ها، نوآوری به عنوان سیستمی از صادره و وارده تلقی می شود تا یک فرایند منظم منطقی. در چارچوب چنین مدلی، نوآوری تکنولوژیکی به عنوان فرایند تبدیل وارده هایی مانند مواد خام، دانش علمی و نیروی کار به صادره هایی مانند کالاهای جدید در نظر گرفته می شود ( تویس^[۱۸۴]، ۱۹۸۰). وارده های مدل های فرایند تبدیل، می تواند به شکل فعالیّت، اطّلاعات در بخش های مختلف سازمان وجود داشته باشد. هر واحد سازمانی به عنوان استفاده کننده وارده های مختلف و نیز صادرکننده برخی فعالیّت ها و اطّلاعات می باشد تا نهایتاً سازمان در این فرایند تبدیل بتواند کالای جدیدی را عرضه نماید ( سلطانی تیرانی، ۱۳۷۸: ۷۰).

• مدل های واکنشی : محققینی مانند، وایزلر و بیکر^[۱۸۵]، ۱۹۶۷)، نوآوری را به عنوان واکنش و پاسخ سازمان به محرک های بیرونی و درونی تلقی می کنند. همان طور که دیدیم نوآوری در محیط های متغیر و متلاطم به عنوان یکی از اساسی ترین ابزارهای تطابق می باشد و واکنشی اجتاناب ناپذیر برای محرکاتی است که در درجه اول از محیط خارجی بر سازمان تحمیل می شود و نیز فشارهایی که از محیط داخلی سازمان برای تجدید نظر و بازسازی و نوآوری روش ها و فرایندهای کاری تحمیل می شود. پاسخ واکنشی سازمان به محرکات داخلی و خارجی برای بهبود نوآوری، همواره متناسب با آن محرکات است و مراحل، وجود محرک های فردی در سازمان برای ایجاد ایده های جدید، مفهوم سازی یک ایده برای نوآوری، ارائه طرح برای توسعه و پذیرش نوآوری را شامل می گردد ( سلطانی تیرانی، ۱۳۷۸ : ۷۱).

۳-۳-۱۰) مدل های نوآوری سازمانی:
انواع مدل های نوآوری در سازمان عبارتند از:
۱- مدل فشار تکنولوژی : این مدل که قدیمی ترین مدل نوآوری سازمانی است بیشتر براساس فلسفه “تولیدگرایی ” گرفته است. بدین معنی که “هرچه تولید کنیم می توانیم بفروشیم “. بنابراین، ابتدا ایده ای در واحد تحقیق و توسعه خلق و به نمونه محصولی جدید تبدیل می شود، سپس وارد فرایند تولید می‌گردد، به دنبال آن بازاریابی گردیده و نهایتا به نیازهای بازار پی می برند. نتیجه چنین مدلی این بود که %۸۰ از محصولات جدید در بازارشکست خوردند و فقط %۲۰ توانستند موفق شوند.
۲ - مدل جذب بازار: بعداز شکست مدل “فشار تکنولوژی ” که می خواست با فشار تکنولوژیکی و دانش تخصصی واحد تحقیق و توسعه، فروش را بالاببرد، تولیدکنندگان متوجه اهمیت و نقش نیازها و خواسته های مشتریان شدند و به بازاریابی و تحقیقات بازار روی آوردند. به عبارت دیگر مدل جذب بازار براساس فلسفه “بازارگرایی ” گرفت، بنابراین ابتدا نیاز بازار را شناختند و بعد از بازاریابی به طراحی و ساخت محصول دست زدند. آمار نشان می دهد %۸۰ از محصولات جدید موفق، از این مدل استفاده کرده‌اند. اما این مدل نیز مسائل و مشکلاتی به همراه داشت ازجمله این که تولیدکننده بعدازتحقیقات بازار و بازاریابی، هنگام طراحی و ساخت متوجه بسیاری از کمبودها و ناسازگاری ها می شد.
۳ - مدل یکپارچه : مطالعات مدل جذب بازار باعث شد که مدل یکپارچه شکل گیرد، این مدل که محیط سازمانهای نوآور بهترین بستر برای اجرای آن است و کارآفرینان در آن نقش محوری دارند، مدلی است که مدل جذب بازار و فشار تکنولوژی را با سایر امکانات و ظرفیت های سازمان یکپارچه وسازگار می کند. ابتدا کارآفرینان سازمان فرصت های بازار و تکنولوژیکی را کشف می کنند، سپس باتوجه به نواقص، واکنش ها و دفاع های بازار، نیازهای بازار را تشخیص می دهند و ازطرف دیگر ابزار و وسایل موردنیاز را با نیازهای بازار یکپارچه می کنند و در مرحله بعدی امکانات مالی، مدیریتی، اندازه سازمان و سایر ملاحظات را با نیازهای یکپارچه شده فوق سازگار می کنند. کارآفرینان به عنوان عامل کلیدی این مدل، باعث یکپارچگی و سازگاری مدل های جذب بازار و فشار تکنولوژی می شوند و به این ترتیب مشکلات این دو مدل را همزمان باموانع مالی، اداری، مدیریتی و ساختاری سازمان برطرف می کنند. اصولاً خلاقیت و نوآوری قادر به تبلور در محیط نامناسب و نامطلوب نخواهدبود. در محیط نامطلوب برای پرورش خلاقیت از اندیشه های نو انتقاد می شود و تمایلات دگرگونی و تغییر با مقاومت و ممانعت مواجه می شود. هدایت و اراده تلاشهای خلاقی که درجهت نیل به اهداف سازمانی باشد بستگی به ایجاد فضای سازمانی مناسب و مستعد دارد. در این زمینه یکی از صاحب نظران می گوید “هر سازمان باید به نحوی فضای مساعد برای آدم های خلاق، مبتکر و مصمّم به وجود آورد که این ها دشمنان قسم خورده کار یکنواخت و وضع موجودند و همواره آماده اند تا با نوآوری و ارائه راه های بهتر انجام کارها، وضع موجود را برهم زنند".
۳-۳-۱۱) مدل یادگیری یکپارچه در خلق نوآوری چهارباغی و نیومن (۱۹۹۶):
چهارباغی و نیومن (۱۹۹۶)، بروز نوآوری در سازمان را به منظور برآورده ساختن نیازها و تقاضاهای سازمانی که در نتیجه‌ی بروز فرصت ها و مشکلات ظهور یافته اند و سازمان از طریق نوآوری، درصدد مرتفع کردن آن ها ست می دانند، آنان با ارائه‌ مدل یکپارچه یادگیری ( شکل ۵-۲) ضمن اشاره به چهار حلقه‌ی یادگیری که به عنوان چرخ دنده های نوآوری عمل می کنند، روابط را بین فرد خلاق، مجری و تثبیت کننده شرح می دهند.
طبق این مدل، حلقه های چهارگانه که موجب تحرّک نوآوری می شوند، عبارتند از :
۱) حلقه یادگیری تحوّلی : این حلقه به تولید افکار خلاق جدید و نگاه متفاوت به جهان اشاره دارد.
۲) حلقه توسعه : این حلقه به کار روی مدل های جدید در عمل و عینیّت بخشیدن به آن می پردازد. خروجی این حلقه، ایجاد اطمینان برای تثبیت کننده و شناخت ابزارهای مورد نیاز برای اجرای نوآوری است.
۳) حلقه یادگیری رفتاری و ساخت ابزار: در این حالت، تثبیت کنندگان همراه با مجریان، از طریق فراهم ساختن ابزارها، مشکلات اجرایی را حل می کنند و روش های قدیمی اجرای کار را از طریق یادگیری رفتاری، اصلاح می کنند.
۴) حلقه یادگیری تصاعدی : این حلقه پیوند بین تجارب حرفه ای، ابزارها و مفاهیم جدید کار است. یادگیری در این حلقه، تصاعدی است، زیرا تجارب جدید از طریق به کار گیری ابزارها و وظایف جدید حاصل می شود. این مدل به صورت مفهومی، روش هایی را برای توسعه‌ی نوآوری از طریق شناخت فرصت های محیطی در سازمان ها فراهم می سازد ( چهارباغی و نیومن، ۱۹۹۴؛ شکری و خیرگو، ۱۳۸۸). البته در تبیین رابطه بین نوآوری و یادگیری سازمانی به عملکرد سازمانی به عنوان متغیر مهمی تحت تأثیر نوآوری و یادگیری سازمانی است، توجه شده است ( ویرا واردنا و همکاران، ۲۰۰۶). یادگیری سازمانی پیوندی معنادار بین نوآوری و عملکرد سازمانی برقرار می کند و ظرفیّت یادگیری، نوآوری و عملکرد را بهبود می بخشد و از طرف دیگر نوآوری نیز به عملکرد بالا منجر می شود.
شکل ۲-۲: مدل یادگیری یکپارچه در خلق نوآوری
فرصت کاملاً بهره برداری شده خلّاق مشاهده‌ی فرصت
یادگیری تحوّلی
تثبیت کننده
نوآوری به عنوان فرایند یادگیری
یادگیری تصاعدی
نوآور - مجری
یادگیری توسعه ای
یادگیری رفتاری و ساخت ابزار
فرصت آماده بهره برداری تثبیت کننده – مجری توسعه فرصت
منبع : چهارباغی و نیومن، ۱۹۹۶؛ شکری و خیرگو، ۱۳۸۸
۳-۳-۱۲) دیدگاه های نوآوری سازمانی :
بهسازی سازمان کوششی برنامه ریزی شده از سوی مدیریت ارشد سازمان، با هدف بهبود در عملکرد سازمان است که پیشینه‌ آن به مطالعات هاتورن^[۱۸۶] در سال های ۱۹۲۷- ۱۹۳۲ می رسد، در این خصوص توجه به جنبه های انسانی نقش اساسی را داراست و سعی می شود به تغییر نگرش، ارزش ها و اقدامات مدیریتی در جهت بهبود و افزایش سطح عملکرد سازمان منجر گردد و هدف نهایی این است که ساختاری به محیط سازمان بدهد که مدیران و کارکنان بتوانند حداکثر مهارت و توانایی خود را در نیل به اهداف سازمان به کار برند و در نهایت بهسازی محیط با ایجاد تغییر و نوآوری در سازمان، فنونی برای بهبود در انجام وظایف و اثربخشی سازمان هاست و تغییر در سازمان ها باید به صورت هنجار درآید، نه عاملی به عنوان زنگ خطر ( نجف بیگی، ۱۳۸۸: ۱۰۳). در اقتصاد جدید، واحد تجزیه و تحلیل نوآوری، محصول یا فنّاوری نیست، بلکه مفهوم کسب و کار، دادن تنوّع استراتژیک بیش تر به یک نوع صنعت یا قلمرو رقابتی است. نوآوری مفهوم کسب و کار، کلید خلق ثروت جدید است، این نوع نوآوری، مادر نوآوری هاست و مبانی رقابت در یک صنعت یا قلمرو را تغییر می دهدکه این مدل نوآوری کسب و کار، کارایی^[۱۸۷]، یگانگی^[۱۸۸]، تناسب^[۱۸۹] و تقویت کننده های سود^[۱۹۰] را شامل می شود ( گرزی همل، ترجمه شریفیان ثانی و سرمست، ۱۳۸۸: ۷۸). بسیاری از پزشکان و استادان دانشگاه در حال حاضر تأیید می کنند که نوآوری فرد ، به دستیابی به موفقیّت سازمان کمک می کند ( ون^[۱۹۱]، ۱۹۸۶؛ آمبیل^[۱۹۲]، ۱۹۸۸ ؛ اکس تل^[۱۹۳] و همکاران، ۲۰۰۰ و اسمیت^[۱۹۴]، ۲۰۰۲ ؛ به نقل از جروئن^[۱۹۵]، جونگ و هارتوگ^[۱۹۶]، ۲۰۰۷). به منظور واقعیِت بخشیدن به یک جریان پیوسته از نوآوری، کارکنان به دو بعد تمایل و توانایی به نوآوری نیاز دارند. نوآوری فردی یک مرکز است برای شناخته شدن چندین اصل مدیریتی، از جمله، مدیریت کیفیت ( مک جلین و هاریس^[۱۹۷]، ۱۹۹۷ ؛ ایچی و الپن^[۱۹۸]، ۲۰۰۴؛ طرح های بهبود مستمر، بوئر و جیسکز^[۱۹۹]، ۱۹۹۸، کایزن^[۲۰۰]، ۱۹۸۶ ؛ آلفریگ^[۲۰۱]، ۲۰۰۳ ؛ یادگیری سازمانی، سنگه^[۲۰۲]، ۱۹۹۰). نوآوری به مثابه‌ی فرایندی است که با دو عمل خلاقانه‌ی خلق ایده^[۲۰۳] و شناخت فرصت^[۲۰۴] شروع می شود، در عمل اوّل شخص، بینش خود را در مورد مسئله ای جدید، گسترش می دهد. به هر حال، در اغلب موارد، بینش ها الهام گرفته از یک مسئله یا یک فرصت اند. هنگامی که فرصت شناسایی شد، فکر باید به سمتی شکل گیرد که بتواند توسط تصمیم گیرندگانی که نیاز به پاسخ به سؤالات متعددی دارند، ارزیابی شود. تنها افراد خلاق و باهوش قادر به ارائه‌ ایده های نوآورانه هستند، نوآوری برآمد فرایند خلاقیّت است و شناختن و اجرای یک ایده جدید را شامل می شود و شامل دو نوع افزایشی و بنیادی می باشد، نوآوری افزایشی عمدتاً برای بهره‌برداری از اشکال موجود است، همچنین، چیزی را که هم اکنون وجود دارد را بهبود می بخشد یا فنّاوری موجود را برای به کار بردن در جهت اهداف دیگر، بازآرایی می کند، در این معنا، نوآوری در حاشیه هاست. در نقطه‌ی مقابل، نوآوری بنیادی، چیزی جدید برای جهان، از فنّاوری یا روش های موجود است. اصطلاحات نوآوری کشفی و نوآوری ناپیوسته، اغلب به عنوان مترادف برای نوآوری بنیادی به کار می روند، مسیر نوآوری، به طور کلّی با دوره های طولانی نوآوری افزایشی که با نوآوری های کمیاب بنیادی تقطیع شده است، مشخص می شود (دانشکده مدیریت هاروارد، ترجمه، ایران نژاد پاریزی و چرخچی، ۱۳۸۹: ۴). بخش عمده ای از تحقیقات رفتاری در رفتارهای نوآورانه بر خلاقیّت متمرکز است، نقش رهبران، بازی در فعّال کردن و تقویت رفتارهای نوآورانه‌ی کارکنان در دو حوزه‌ی تولید ایده و برنامه های کاربردی است و رفتار نوآورانه‌ی کارکنان تا حد زیادی به تعامل آنها با دیگران در محل کارشان وابسته است ( آندرسون^[۲۰۵] و همکاران، ۲۰۰۴ ؛ زو و شالی^[۲۰۶]، ۲۰۰۳ ؛ جونگ، جروئن و هارتوگ، ۲۰۰۷).
ژوزف شومپیتر^[۲۰۷]، اقتصاددان معروف، تأکید می کند که کارکرد اصلی کارآفرینان، نوآوری است. طبق گفته های شومپیتر این نوآوری است که کارآفرینان را از دیگران متمایز می نماید. شومپیتر ادعا می کند که کارآفرینان، نوآوری را از طریق ارائه‌ کالاهای جدید، روش های تولید جدید، گشایش بازارهای جدید، یافتن منابع اولیّه جدید و ایجاد انواع جدید سازمان های صنعتی انجام می دهند. این دیدگاه نشان می دهد که کارآفرینان، قربانیان محیط نیستند بلکه این محیط است که توسط کارآفرینان دچار تحوّل می شود و عقیده براین است که لزومی ندارد که همه‌ی کارآفرینان نوآوری کنند، کارآفرینی، بسیج منابع، پذیرش خطر و به دست آوردن بازار است. هر چند نوآوری هسته‌ی اصلی بیشتر استراتژی های کسب و کار را تشکیل می دهد، نوآوری به خودی خود به موفقیّت منجر نمی شود و یک ایده و یا نوآوری تنها به یکی از طرق، خلق اشکال جدید ارزش، افزودن بر ارزش، کاهش هزینه ها، ایجاد بازارها به موفقیّت منجر خواهد شد ( گرگ گلایدزدیل، ترجمه مرادی، ۱۳۹۰ :۲۱). جروئن، جونگ و هارتوگ (۲۰۰۷)، بیان می کنند که رهبران در تحریک نوآوری فردی، نقش پر اهمیتی را ایفا می کنند و نتایج مطالعات نوآورانه‌ی مختلف تأثیر رفتار رهبر را با بهره گرفتن از مدل توسعه بر عملکرد کارکنان من جمله اثربخشی، بهره وری را نشان می دهد رفتار نوآورانه را می توان به عنوان یک موضوع چند بعدی دیده شود که سازه ای فراگیر است که دربرگیرنده‌ی تمام رفتارهایی است که کارکنان از طریق آن می توانند به فرایند نوآوری کمک کنند و حتّی جان و همکاران، ۱۹۹۷، خود رهبری را به عنوان یک سابقه ای از نوآوری فردی بیان نموده‌اند و دادن استقلال عملیاتی به کارکنان تشویق یک فرهنگ نوآورانه است. پوچیو و چیمنتو^[۲۰۸] (۲۰۰۱) در آمریکا نشان دادند که مردم تمایل بیشتری به سبک نوآورانه‌ی خلاقیّت نشان می دهند. چنین وضعیّتی در بین مردم آرژانتین ( گونزالز، ۲۰۰۳) و سنگاپور( راموس^[۲۰۹]، ۲۰۰۵) مشاهده شده است (دعائی و کفاشان، ۱۳۸۹: ۹۰).
۳-۳-۱۳) موانع خلاقیّت و نوآوری :
موانع معمولاً زمانی ملموس می شوند که قدرت نیروهای پیش برنده نسبت به نیروهای بازدارنده کاهش یابد در مباحث اجتماعی و انسانی به ندرت می توان ریشه موانع را به مورد خاصی نسبت داد و عمدتاً حاصل، علل و اسبابی است که تفکیک آن ها مثل علوم طبیعی به راحتی مقدور نیست، موانع خلاقیّت و نوآوری را می توان مثل موانع هر پدیده دیگر اجتماعی در دو بعد کلان و خرد دید که موانع به شرح زیر می باشد:

• موانع تاریخی : این دسته از عوامل شامل مفاهیمی از مثال های تاریخی، از گفته افلاطون که تاریخ تکرار می شود یا مشاجره ای که بشر از قرن ها پیش از نظر مذهبی با آن مواجه بوده که همه چیز را به تقدیر نسبت می داده و نقش اختیار را به کلّی نفی می نموده است، این ها فقط چند نمونه از وقایع تاریخی هستند که تسلّط خارجی بر رفتار انسان نمایان است، پیشرفت های تکنولوژی در گذشته نزدیک و نیز در زمان حال در مردم عادی این تصوّر را به وجود آورده است که آن ها کنترل چندانی بر زندگی خود ندارند و یا اگر هم دارند این تأثیر بسیار ناچیز است ( آقایی فیشانی، ۱۳۷۷ : ۱۳۱).

• موانع بیولوژیک : در این که آن ها در میزان هوش، نقش اساسی به عهده دارند جای شک نیست اما در مورد هوش خلاق، توسّل به عوامل ارثی و ژنتیک به عنوان تنها عامل، اغلب یک بهانه است تا یک واقعیّت عینی ( آقایی فیشانی، ۱۳۷۷: ۱۳۱).

• موانع فیزیولوژیکی : این موانع ممکن است بر اثر ضرباتی که از بیماری ها و تصادفات مختلف بر مغز وارد می شود به وجود آیند یا ممکن است فردی دارای نقص بدنی باشد که به طریقی جلو خلاقیت او را سد کند. علی رغم این گفتار جان میلتون شاعر مشهور انگلیسی کور و بتهوون کر بوده است ( آقایی فیشانی، ۱۳۷۷ : ۱۳۱).

• موانع اجتماعی : تاریخ نشان داده است که هرگاه افراد، قدرت خود را در زندگی از دست می‌دهند، جامعه ای که آن ها در آن قرار دارند. برای پذیرش رهبری خودکامه مساعد می گردد. در چنین حالتی، رهبر خود را طرفدارر نرم های گروه نشان می دهد و این نیاز را در خود احساس می کند تا از آن محافظت کند. جاذبه هایی از این قبیل برای تشکیل گروه و حقّی که گروه برای حفظ خود قائل است در موارد زیاد حضور خود را نشان داده است. محیط اجتماعی در پرورش استعدادهای خلاق و منحصر به فرد افراد خود عامل مهمی به حساب می آید. ابزار خلاقیّت ها و ابداعات ایجاب می کند که افراد ریسک کنند. بنابراین اگر گروهی که به آن وابسته هستیم نسبت به این خلاقیّت ها واکنش منفی از خود نشان دهد، این کار ممکن است باعث شود که ما خود را از آن چه واقعاً هستیم کم تر احساس کنیم ( آقایی فیشانی، ۱۳۷۷ : ۱۳۲).

• موانع روانی : مهم ترین و شایع ترین موانع در را پرورش تفکر خلّاق، موانع روانی است که اهمیّت ان به مراتب بیشتر از موانع تاریخی، بیولوژیکی، فیزیولوژیکی و اجتماعی است. موانع ذکر شده پیشین عمدتاً خارجی هستند زیرا اکثراً از بیرون به فرد تحمیل می شوند. تعداد زیادی از آن ها برای کسانی که دنبال بهانه ای جهت عدم خلاقیّت خود می گردند، دلایل خوبی به شمار می روند. این که برخی از مردم خود را با این دلیل قانع می سازند که نیروهای خارجی هرگز نگذاشته اند تا خلاقیّت خود را نشان دهند، در واقع به بهانه ای متوسل می شوند که به خودی خود یک مانع روانی به حساب می آیند.

• موانع کلان ساختاری : شیوه ساختاری روابط بنیادین علمی و صنعتی در کشورهای پیشرفته و جهان سوم به شدّت مغایرت دارد و روابط متقابل نهادهای بنیادین در کشورهای پیشرفته سیال و دو سویه است در صورتی که این روابط در کشورهای جهان سوم منقطع و گسسته است و این بدان معنی است که حوزه های نهادی بدون توجه به شرائط و موقعیّت نهاد بنیادی دیگر، ادامه فعالیّت داده واز امکانات و پتانسیل هم دیگر قادر به استفاده نیستند ( فتحعلی ها، ۱۳۷۲ : ۵۱ ؛ آقایی فیشانی، ۱۳۷۷ : ۱۳۲).

۳-۳-۱۴) موانع و مشکلات تغییر و نوآوری در سازمان ها :

• نبود یا کمبود تعهد به اهداف سازمان.

• نبود یا کمبود بازخورد.

• نبود یا کمبود دانش در مورد زمینه هایی که نیاز به تغییر دارند.