- اصل مساوات (قانون تساوی)
اصل مساوات در توزیع بیان میدارد افراد انتظار دارند، بدون در نظر گرفتن تفاوت در ویژگیهایی چون تواناییها و یا عملکردشان دارای شانس مساوی براب دریافت پیامدها و پاداش باشند.
- اصل نیازها ( قانون نیازها)
اصل توزیعی نیازها چنین بیان میدارد که پیامدها باید متناسب با نیازهای افراد توزیع شود. یعنی اینکه هر فردی که نیاز بیشتری به یک پیامد خاص دارد به نسبت از شانس بیشتری برای دریافت آن برخوردار باشد.
مدل قضاوت عادلانه یک توالی چهار مرحله ای را که فرد طی آن عدالت ، پیامدها را ارزیابی می کند در نظر میگیرد. بدین صورت که:
- فرد تصمیم میگیرد که کدام یک از قوانین عدالت را استفاده کند و چگونه به آن وزن بدهد.
- فرد بر مبنای قانون عدالتی که در نظر گرفته است در مورد میزان و انواع پیامدهایی که استحقاق آن را دارد تخمین میزند.
- فرد با توجه به قانون مورد نظر پیامدهایی را که مستحق آن بوده است درون یک تخمین نهایی ترکیب می کند
- فرد انصاف رعایت شده در پیامدهای واقعی دریافت شده را در مقایسه با آنچه واقعاً استحقاق آن را داشته ارزیابی می کند
به عبارت دیگر لوندال (۱۹۷۶) در انتقائی نسبت به تئوری برابری معتقد است که پیامدها در سازمان نه تنها بر مبنای مشارکت افراد بلکه بایستی بر مینای تساوی حقوق افراد همچون (جنسیت یا نژاد) و همچنین شدت نیاز آنان به این پیامدها تخصیص یابد(Kilcherist – Block,2012).
در عمل و اینکه افراد کدام یک از اصول را ترجیح می دهند و به آن وزن بیشتری می دهند، بستگی به شرایط مختلفی دارد. لیونگ [۵] (۱۹۹۷) ارتباطی بین موقعیتهای فرهنگی و رجحانهای اختصاص پاداش را ارائه کرده است. بعضی از فرهنگها مانند آمریکای شمالی متمایل به ارزش فردگرایی بوده و بیشتر به علایق شخصی، نیازها و اهداف فردی متمایل و علاقهمند هستند. فرهنگهای دیگر مانند آسیایی متمایل به ارزشهای جمعگرایی بوده و بیشتر به علایق، نیازها و اهداف گروه توجه دارند. فرهنگهای فردگرایانه اصل انصاف را ترجیح می دهند، زیرا تأکید آنها بر روی رقابت و منفعت شخصی است. ولی فرهنگهای جمعگرایانه اصل مساوات را ترجیح می دهند چرا که آنها روی وحدت ، هماهنگی و یکپارچگی تأکید دارند. کابانف[۶] چنین پیشنهاد کرد که ملیتها در رجحانهای جمعگرایانشان برای راهبردی اختصاص پاداش بر مبنای تأکید بر فردگرایی و جمعگرایی متفاوت هستند و اغلب یک توافق عام و کلی روی مساله"عدالت” مشکل و در عمل دستیابی به آن برای سازمان غیر قابل دسترسی میباشد.به طور کلی یک مدیر در توزیع پیامدها به اینکه چه چیزی توزیع میگردد و هدف از توزیع چه بوده و بستر و زمینهای که در آن توزیع صورت میگیرد چگونه میباشد؛ بایستی توجه داشته و همواره ترکیب مناسبی از این سه اصل را به کار گیرد(Kilcherist – Block,2012).
کراپانزانو و همکاران (۲۰۱۱) معتقدند که در ترکیب این سه اصل در توزیع پاداشها مدیر باید چندین نکته را رعایت نماید. اول اینکه هدف استراتژیک مدیر و سازمان چه میباشد. در صورتیکه تأکید استراتژیک مدیر بر عملکرد بالا باشد پرداختها بیشتر مبتنی بر شایستگی و عملکرد افراد صورت میگیرد. بدین ترتیب مدیر باید تأکید بیشتری بر اصل انصاف در توزیع پاداشها داشته باشد و همین طور اگر هدف استراتژیک یک مدیر و سازمان ارتقای تعهد و انسجام و یکپارچگی گروهی در میان اعضای سازمان است؛ پاداشها باید به طور مساوی و بیشتر بر مبنای اصل مساوات در میان کارکنان توزیع گردد. دومین نکته در مورد توجه در این زمینه این است که کارکنان توقع دارند که حداقل نیازهای اساسی آنها از پرداختها تأمین گردد، در این صورت مدیر باید بر مبنای اصل برابری ، حداقل نیازهای اساسی را برای کارکنان تأمین نموده و سپس فراتر از این نیازهای اساسی؛ پرداختها را مبتنی بر شایستگی و عملکرد اشخاص انجام دهد. در این صورت است که افراد انگیزش مییابند تا عملکردی فراتر از استانداردها از خود نشان دهند. سومین نکتهای که مدیر باید به آن توجه داشته باشد نوع پرداختیها و نقشی است که آنها ایفا می کنند. پرداخت برخی چیزها که نقشی اقتصادی دارند همچون پول، بهتر است بر مبنای اصل انصاف و مبتنی بر عملکرد افراد صورت گیرد. در صورتیکه رعایت اصل انصاف در توزیع برخی چیزهای دیگر که جنبه نمادین دارد توصیه نمیگردد و بهتر است اینها بیشتر بر مبنای نیاز و برابری توزیع گردند. در میان مدیران آمریکایی اغلب منافع اقتصادی بر مبنای انصاف توزیع میگردد در حالی که توزیع منافع اجتماعی- عاطفی (همچون حق استفاده از جای پارک) بر مبنای مساوات است. بنابراین مدیران برای اینکه توزیعی با حداکثر ادراک عدالت و بیشترین اثربخشی را داشته باشند، باید دقت کنند که در چه جو و فرهنگی قرار داشته چه چیزی را توزیع می کنند، همین طور هدف از توزیع چیست و به دنبال تحقق چه اهدافی در سازمان میباشند.
این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته است و محققان رابطه عدالت را با متغیرهای زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده اند، به خاطر تمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتاً مرتبط با واکنشهای شناختی، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامد خاص ناعادلانه درک می شود این بی عدالتی میبایست احساسات شخص ( مثل عصبانبت ، رضایت خاطر ، احساس غرور یا گناه) شناختها ( مثلاً شناخت تحریفی ورودی ها و خروجیهای خود یا دیگران) و نهایتاً رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تأثیر قرار دهد(Cropanzano et al, 2011).
ب) عدالت رویهای
واژه ” عدالت رویهای ” به تبع پیدایش بحث از “عدالت سازمانی” مطرح گردید. از اوایل دهه ۱۹۸۰ مباحث مرتبط با عدالت رویهای نیز مدنظر قرار گرفت از این دیدگاه عدالت باید با بهره گرفتن از رویههایی منصفانه تعریف شود؛ یعنی تصمیمات عادلانه تصمیماتی هستند که نتیجه رویههایی منصفانه باشند. در میان اصول عدالت رویهای، میتوان به بی طرفی، حق اظهار نظر یا فرصت برای شنیده شدن سخنان و مشارکت در تصمیمات اشاره نمود(Roberts,2011). عدالت رویه ای عبارت است از برابری ادراک شده از وسایل مورد استفاده برای توزیع جبران حقوق و مزایا(رامینمهر و همکاران؛۱۳۸۸). ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ واﻛﻨﺶ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ از ﻃﺮﻳﻖ آنﻫﺎ ﭘﺎداش ﺗﻌیین ﻣﻲﺷﻮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ادراک از اﻧﺼﺎف در ﻣﻮرد روﻳﻪﻫﺎی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﺷﻮد.ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﻮاﻧﻴﻨﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮیﻫﺎی ﺑﺎ ﺛﺒﺎت، دﻗﻴﻖ، اﺻﻼحﭘﺬﻳﺮ و ﻏﻴﺮﺟﻬﺖدار ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، در ﺳﺎزﻣﺎن ارﺗﻘﺎ ﻣﻲﻳﺎبد ﻣﺸﺎرﻛﺖ در ﻃﺮاﺣﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎی ﭘﺮداﺧﺖ، ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎی ﺷﻜﺎﻳﺖ داﺧﻠﻲ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎی ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای ﻛﻤﻚ ﻣﻲ کنند(ناظمی و برجعلیلو؛۱۳۹۱).
در واقع اجرای عدالت مستلزم اتخاذ رویه های عادلانه است. یعنی صرف نظر از اینکه اساس و محتوای قانون باید عادلانه باشد، فرآیندی که قرار است عدالت از آن منتج شود نیز باید عادلانه باشد .رعایت عدالت و انصاف در رویه ی اجرا باید فرصت مساوی برد برای همگان فراهم آورد . از این رو می توان گفت عدالت مستلزم صراحت قوانین است و رویه ی اجرای قوانین زمانی عادلانه است که امکان بهره مندی از قانون را به سهولت در اختیار همگان قرار دهد .عدالت رویه ای دو هدف دارد: اول اینکه از منافع افراد محافظت می کند- در بلند مدت- بنابراین چیزی را که حق آنهاست به دست می آورند. بنابراین برابری رویه ای با نتایج تصمیم مثل رضایت، توافق، تعهد، همراه است. دومین کاربرد رویه های عادلانه، نمادین است و به تقویت رابطه فردی با گروه- اعتماد به رهبران- و تعهد به سازمان کمک می کند. رویه های عادلانه می تواند به عنوان نشانه ای برای افراد باشد که ان ها احساس با ارزش بودن و مورد احترام بودن در سازمان را داشته باشند و می تواند توازن و اعتماد را در رابطه با دیگران ارتقا بخشد(رامینمهر و همکاران؛۱۳۸۸).
ج) عدالت مراودهای (تعاملی)
نوع سوم از عدالت در سازمانها عدالت تعاملی نامیده می شود. همزمان با مطالعه بر روی مبحث ” عدالت رویهای” بیز و مواگ (۱۹۷۵) بحث عدالت مراودهای را مطرح نمودند که بر جنبه بین شخصی اعمال سازمانی به ویژه رفتار و ارتباطات بین مدیریت و کارکنان تمرکز مینماید. گرچه بسیاری از محققان قائل به وجود تمایز بین عدالت مراودهای و عدالت رویهای بودند، اما محققان زیادی از جمله کروپانزانو و بیرن (۱۹۹۵) تیلر و بیز (۱۹۹۰) این تمایز را زیر سوال بردهاند به جای اینکه آن را یک سازه مجزای از عدالت سازمانی در نظر بگیرند، یک جنبه از عدالت رویهای در نظر گرفتهاند(رضائیان؛۴۹:۱۳۸۴).
ﻋﺪاﻟﺖ ﻣﺮاودهای ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ادراک از اﻧﺼﺎف در ﻣﻮرد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺼﻮﻳﺐ و اراﺋﻪی ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان، ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه و ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﭘﺲ از اراﺋﻪی ﻣﻔﻬﻮم ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای در دﻫﻪی ۱۹۸۰ ﻛﻪ ﺑﺮ روی وﻳﮋﮔﻲﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎری ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮی ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﺮد و ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﻴﻦﻓﺮدی ﻣﻲﭘﺮداﺧﺖ، ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺤﻘﻘﻴﻦ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻋﺪاﻟﺖ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی از ﻋﺪاﻟﺖ روﻳﻪای ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ اﺳﺖ. ﻋﺪاﻟﺖ ﻣﺮاودهای ﺑﻪ ﻃﻮر اﺧﺺ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺑﻴﻦ ﻓﺮدی اﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎن در ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻮﻳﺐ و اﺟﺮای روﻳﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد و ﺟﻨﺒﻪی اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ(ناظمی و برجعلیلو؛۱۳۹۱).
عدالت تعاملی شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (همچون ادب،صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می شود. این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابراین زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند، به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان میدهد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان در خود احساس کند. همچنین نگرشهای منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان بر میگردد. به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویهای و عدالت تعاملی همبسته است و هرکدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانیاند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویهای و تعاملی تعریف می شود(رضائیان؛۴۹:۱۳۸۴).
دو بخش عدالت مراودهای عبارتند از : عدالت بین فردی (رفتار محترمانه درخور مناسب شأن و منزلت افراد) و عدالت اطلاعاتی (درستی و صداقت در ارائه اطلاعات و توضیحات درباره اعمال ناگوار و ناخوشایند). برخی دیگر این دو جزء عدالت مراودهای را ابعادی مستقل برای عدالت در نظر میگیرند. کاکویت (۲۰۰۱)[۷] یک مدل چهار بعدی برای عدالت معرفی می کند که دو بعد آن عدالت توزیعی و رویهای و دو بعد دیگر آن عدالت اطلاعاتی و بین فردی است.عدالت بین فردی ، رفتار توأم با احترام و به دور از سیاسی کاری صاحبان قدرت در سازمان میباشد. در حالیکه عدالت اطلاعاتی به اتخاذ تصمیمات روشن و ارائه توضیحات و دلایل کافی درباره آنها اشاره دارد. محققان معتقدند که توضیحات روشن درباره رویههایی که از طریق آنها پیامدها تخصیص مییابند، باعث ارتقای ادراک عدالت در افراد می شود. توضیحات باید دارای اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی جنبه ساختاری فرایندهای تصمیم گیری و چگونگی اتخاذ آنها باشد. این توضیحات باید صادقانه و بدون هیچ قصد و انگیزه دیگری بر مبنای دلایل و اطلاعات منطقی بوده و از مشروعیت کافی برخوردار باشد تا باعث تقویت ادراک عدالت در افراد گردد (رضائیان؛۵۰:۱۳۸۴).
د) عدالت اطلاعاتی
دال بر اینکه توزیع اطلاعات درباره رویه ها،مراودات و توزیع نتایج باید عادلانه باشد؛ با تاکید بر اینکه امروزه اطلاعات یکی از پرارجترین سرمایه های موجود برای توسعه سرمایه های انسانی و اقتصادی است(طالبزاده؛۱۳۹۰).
۲-۱-۵) تبعات عدالت سازمانی
نتایج درک عدالت سازمانی به چهار دسته زیر تقسیم می شود(حسینزاده و ناصری؛۱۳۹۰):
عملکرد کاری. این نتیجه بیشتر مرتبط با عدالت توزیعی میباشد. یعنی زمانیکه کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند این کارمند ممکن است کیفیت و کمیت کار را برای بازگرداندن عدالت تغییر دهد. عدالت رویهای ممکن است از طریق اثر بر نگرشها بر عملکرد تأثیر بگذارد. برای مثال زمانی که بی عدالتی رویهای بر نگرشهای کلی نسبت به سازمان و مسئولانش اثر منفی می گذارد به احتمال زیاد این نگرشهای منفی بر عملکرد تأثیر خواهند گذارد. در حقیقت ادعا شده است که عدالت رویهای زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی(هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی، زمانی که بهرهوری و کارایی، کانون توجه هستند، برجسته است. در مورد عدالت تعاملی ممکن است این نوع عدالت از طریق رابطهاش با نگرشهایی در مورد سرپرست با عملکرد مرتبط است؛ یعنی نارضایتی از سرپرست مستقیم می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.
رفتار شهروندی سازمانی. یکی از بیشترین همبستگیهای مطالعه شده عدالت سازمانی رفتار شهروندی سازمانی و اجزایش(روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. رفتار شهروندی سازمانی رفتار اختیاری است که جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما با این حال عملکرد موثر سازمان را افزایش میدهد. فرض شده است که عدالت رویهای و تعاملی درک شده، پیش بینی کننده ای اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.
واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به پیامدهای خاص سازمان و سرپرست. واکنشهای نگرشی و احساسی نسبت به سازمان عمدتاً توسط الگوهای عدالت رویهای پیش بینی شده اند. برای مثال لیند و تیلر اثر مثبت و قوی عدالت رویهای بر تعهد سازمانی و بر کاهش تعارض درون سازمانها را پیش بینی کرده اند. تحقیقات همچنین روابط قویتری را بین عدالت رویهای و نگرشها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرشها نشان دادهاند. عدالت رویهای، واکنشهای شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده است که بر واکنشهای نگرشی نسبت به مدیران و تصمیماتشان موثر است. برای مثال فرض شده است اعتماد به سرپرست بیشتر با عدالت تعاملی تا عدالت رویهای مرتبط است.
رفتار خلاف انتظار و ترک شغل. رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویهای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی این رفتارها می تواند به عنوان واکنشهایی در مقابل بی عدالتی درک شده نگریسته شوند.( زمانی که کارمند ورودیهایش را برای برقراری عدالت تغییر میدهد). بنابراین زمانی که کارکنان بی عدالتی توزیعی را درک می کنند ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا بدین ترتیب نسبت خروجی به ورودی را در دیدگاهشان مثبت تر جلوه دهند. همچنین مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل مرتبط است که این موضوع از طریق تأثیر نهادن بر نگرشهایی همچون رضایت درونی و بیرونی صورت میگیرد. از دیدگاه عدالت رویهای، بی عدالتی درک شده از سوی کارکنان منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار در سطح جزئی همچون تعارض با سرپرست می شود(حسینزاده و ناصری؛۱۳۹۰).
علاوه بر مطالب فوق، گفته شد که علت تبعیض و بی عدالتی تلاش مدیر برای گسترش منافع شخصی و یا حداقل حفظ منافع موجود است. اما رفتارهایی که مدیران برای دستیابی به این هدف انجام می دهند به صورتهای زیر نمایان می شود(دیناچالی؛۱۳۹۰):
ضعف شناختی مدیر: اگرچنانچه مدیر نتواند کارکنان و کارمندان خود را درک کند و نسبت به آنها شناخت کاملی به دست آورد، ضعف حاصل از این عدم شناخت مدیر را به بی عدالتی و تبعیض خواهد کشاند. به عنوان مثال فرض کنید مدیر یک سازمان از شرح وظایف و زمان مورد نیاز برای انجام وظایف کارکنان خود اطلاع کافی نداشته باشد و نتواند میزان دشواری و مدت زمانی مورد نیاز برای امور را بسنجد بدیهی است در توزیع پاداشها (عدالت توزیعی) عادلانه رفتار نخواهد کرد.
جانبداری مدیر ضعف مدیریتی مدیر: گاهی اتفاق میافتد که با وجود شناخت کامل مدیر از وضعیتکاری کلیه کارکنان، مدیر تلاش می کند که از پاداشها و تنبیهات به عنوان عوامل انگیزش استفاده کند که اشتباه در نحوه توزیع ناشی از ضعف مدیریتی بی عدالتی را به دنبال خواهد داشت.
سفارشات مدیران ارشد: گاهی اتفاق میافتد که کارکنان تحت نظر مدیر ارتباط دوستی و یا خویشاوندی با مدیران ارشد دارد، در اینصورت مدیر جهت راضی نگه داشتن مدیر ارشد سعی در ارضای کارکنان مذکور خواهد داشت که در این صورت بالاجبار از نوعی تبعیض و بی عدالتی استفاده خواهد شد.
القای دیدگاه های مثبت و یا منفی به مدیر: ممکن است برخی از عوامل بیرونی یا درونی سازمان به دلایلی از قبیل دوستی و خصومت و یا شهروندی و بیگانه کارکنان را به دو یا چند دسته و گروه دستهبندی نموده و به علل کاذب دید مثبت و یا منفی به مدیر القاء نمایند، بدین صورت که صرفاً نقاط ضعف یک گروه و نقاط مثبت گروه دیگر را با چندین برابر بزرگنمایی به مدیر ارائه می دهند، که تأثیر این دیدگاه ها در نظر مدیر باعث توزیع ناعادلانه پاداشها و در واقع تبعیض بین کارکنان میگردد. بدیهی است که با اندکی حسابگری مدیر، این بی عدالتی از بین خواهد رفت و عدالت جایگزین تبعیض و بی عدالتی خواهد شد.
حفظ موقعیت : گاهی یک یا چند نفر از کارکنان در موقعیتی قرار میگیرند که ارتباط آنها با مدیران ارشد به لحاظ قانونی طوری است که میتوانند موقعیت مدیر را تحت الشعاع قرار دهند. در این صورت مدیر برای حفظ موقعیت خویش سعی در ارضای آن کارکنان خواهد داشت، که نتیجه آن تبعیض و بی عدالتی است. باید توجه داشت که فرق بین این مورد با سفارشهای مدیران ارشد این است که در اولی عامل تبعیض رابطه و در دومی خودنمایی و چاپلوسی مدیر است.
جانبداری مدیر: روشن است که ارتباطات بین مدیر با کارکنان از یک کارمند به کارمند دیگر متفاوت است که ممکن است به علت ارتباطات ناشی از دوستی و خویشاوندی تشابه رشته تحصیلی تشابه سنی و گرایشهای سیاسی و اجتماعی باشد. برخی مدیران به دلیل این ارتباطات نوعی حرکت جانبدارانه را انجام می دهند و بین کارکنان تبعیض قائل میشوند. در این گونه موارد هیچگونه اجبار و سفارشی از خارج صورت نمیگیرد و مدیر با نظر شخصی خود در توزیع پاداشها، ناعادلانه رفتار می کند. روشن است جانبداری مدیر برای حفظ این روابط و شاید تقویت آن هم میباشد که نتایج مدنظر مدیر را در آینده تامین مینماید.
نبود و یا نقض قوانین : گاهی اتفاق میافتد که با وجود تلاش مضاعف مدیر باز هم کارکنان احساس بی عدالتی می کنند که ناشی از نبود یا نقض قوانین است. به عنوان فرض مثال فرض کنید در یک سازمان حداکثر اضافه کار قابل پرداخت به یک کارمند یکصد ساعت در ماه باشد. در این صورت بین کارمندی که یکصد ساعت اضافه کاری دارد با فرد دیگری که ۱۶۰ ساعت اضافه کاری دارد فرقی نخواهد بود. هر چند که این مورد بیشتر به عدالت رویهای مربوز می شود، ولی چون برخی از این مقررات توسط مدیر تنظیم می شود میتوان در زمره عدالت توزیعی نیز عنوان کرد.
انتقامجویی: به عنوان مثال فرض کنید در یک موسسه مالی حق امضاء اسناد مالی با امور مالی و رئیس یا مدیر سازمان باشد. در یک چنین سازمانی اگر چنانچه اسناد مالی و هزینه های خاصی که صرفاً با نظر مدیر انجام شده است توسط امور مالی امضاء نشود نوعی ذهنیت و بدبینی در مدیر ایجاد خواهد شد و مدیر به منظور جبران به انتقام جویی اقدام خواهد کرد. البته اگر چنانچه مدیر حرکتی از کارکنان بر علیه و یا تضعیف خود احساس کند از طریق تغییراتی در نحوه توزیع پاداشها سعی به انتقامجویی خواهد نمود.
ضعف شخصیتی مدیر: اگر مدیر ضعیف النفس باشد و شخصیت او شخصیت ثابتی نباشد، تاثیر این ضعف مشهود خواهد بود و مدیر به جای فعالیت های انجام شده کارکنان ، ملاکهای کاذب چون جنس و سن و در برخی موارد تعابیر غلطی از کارهای انجام شده یعنی بزرگنمایی فعالیت یک نفر و کوچک شماری فعالیت فرد دیگر را لحاظ نموده و تصویر تبعیض و بی عدالتی را در ذهن کارکنان ایجاد خواهد نمود.
سرپوش نهادن به نقاط ضعف : هیچ مدیری بدون نقاط ضعف وجود ندارد. میزان ضعف و نقص از مدیری به مدیر دیگر متفاوت است. مدیران جهت پوشش دادن به افرادی که دسترسی بیشتری به نقاط ضعفشان دارند، آنها را بیشتر مدنظر قرار داده و تشویقات بیشتری پرداخت مینمایند تا به نوعی حق سکوت پرداخت نموده باشند. در مواردی نیز موضوع برعکس می شود. یعنی کسانی که نقاط ضعف بیشتری از مدیر میدانند کمتر پاداش دریافت می کنند. علت امر در این است که مدیر قصد دارد با پرداخت پاداش کم طوری وانمود کند که کارمند به علت دریافت کم سعی در جبران دارد و نقاط ضعف مدیر را به خاطر اینکه پاداش کمی دریافت نموده است به صورت غیر واقعی و چند برابر بزرگ شده نشان میدهد و با تخریب آن کارکنان سخنان آنان را مغرضانه جلوه دهد و به این ترتیب بر نقاط ضعف خود سرپوش بگذارد.
برداشت متفاوت مدیر و کارکنان: مجموعه فعالیتهای کارکنان از دو بعد جدا از هم قابل تشخیص است که عبارتست از کمیت و کیفیت کار . با توجه به برداشتهای متفاوت مدیر و کارمندان از کیفیت ممکن است با آنکه مدیر بدون غرض شخصی و بدون تبعیض و صرفاً به استناد فعالیت انجام شده پاداشها را توزیع مینماید، با توجه به برداشت متفاوت مدیر و کارمند از کیفیت کار ممکن است کارکنان نیز نوعی بی عدالتی را درک کنند
نشان دادن اقتدار: از آنجاییکه پاسخگوی سازمانها مدیران هستند، برخی از مدیران چنین احساس می کنند که چون قانون، اختیار سازمان را به آنها داده است پس هر آنچه مدیر میگوید عدالت است و توزیع پاداشها به هرگونه که باشد عدالت است و در پاسخ به برخی سوالات در رابطه با بی عدالتی چنین اظهار می کنند که مسئولیت سازمان با آنهاست و مدیرانند که تصمیم نهایی را میگیرند. هرچند که معیارهای قانونی آنها درست است ولی به هیچ عنوان توجیه کننده بی عدالتی و تبعیض ادراک شده کارکنان نخواهد (دیناچالی؛۱۳۹۰).
