این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد وکیفیت تخم مرغها و…، شاخص های فرایند نیز برروی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرایند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخص ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

ورودی ها: کارمندان ماهر و با انگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…
سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
خروجی ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سرپیوستاری قرارگرفته است که از چارچوب های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است (نیلی و برن و کنرلی، ۲۰۰۰: ۲۴۵).
۲۳-۲-۱۱-۲- چارچوب مدوری و استیپل^[۱۵۱] (۲۰۰۰):
این مدل یکی از چارچوب های جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل زیر نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوب های دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است (گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخص های مناسب با بهره گرفتن از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخص های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند (گام۴). در گام بعد، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخص ها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگری های دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶) (مدوری و استیپل، ۲۰۰۰: ۴۵).
برعکس بسیاری از چارچوب های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی های ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخص های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
گام ۱ گام ۲ کام۳ گام ۴ گام۵
عوامل موفقیت سازمان
شبکه ارزیابی عملکرد
انتخاب شاخص ها
ممیزی
به کارگیری شاخص ها
نگهداری و بازنگری دوره
گام ۶
شکل ۱۶-۲ ) الگوی ممیزی ارتقای سیستم ارزیابی عملکرد
۲۴-۲-۱۱-۲- روش ارزیابی بهره وری جمعی سازمان یا مدل تحلیل پوششی داده ها:
فریی و هانکر^[۱۵۲] یک توسعه ای از تحلیل پوششی داده ها ^[۱۵۳] برای تحلیل کارایی یک فرایند تجاری در میان چند سازمان ارائه نمودند. تکنیک فوق بر اساس روش های تخمینی مرزی موجود، یک روش برای ارزیابی فرآیندها با چند ورودی و خروجی تهیه می کند که حداقل چند تا از آنها (ورودی و خروجی) جنبه پولی ندارند. این روش، کارایی فرآیندهای تجاری را بر اساس فرایند به فرایند ^[۱۵۴] تحلیل می کند، در حالی که سازمان یک مجموعه ای از فرآیندها هستند. بنابراین در جواب به این سوال که چگونه می توان کارایی کلی یک سازمان را در مقابل سازمان های دیگر با بهره گرفتن از داده های سطح فرایند ^[۱۵۵] مقایسه کرد؟ و یا چگونه می توان کارایی فرآیندها را برای تشکیل یک شاخص کارایی برای سازمان به طور کلی به صورت یک مجموعه ^[۱۵۶] درآورد؟ یک متدولوژی برای تحلیل کارایی فرایند سازمانی با بهره گرفتن از ترکیب روش فرایند سلسله مراتبی و رتبه بندی تورنمنتی ^[۱۵۷] ارائه نمود. متدولوژی پیشنهادی با تمام فرآیندها برخورد یکسان می نماید در حالی که بعضی از فرآیندها برای یک سازمان یا صنعت نسبت به دیگر فرآیندها مهم تر هستند. بنابراین یک توسعه از متدولوژی فوق وزن دهی به شاخص های عملکرد فرآیندها با توجه به اهمیت شان می باشد (فری و هانکر، ۱۹۹۸: ۷۸).
اولین ویژگی ارزیابی DEA، ارزیابی واقع بینانه آن نسبت به روش های دیگر ارزیابی است. DEA از مجموعه واحدهای تصمیم گیرنده، تعدادی را به عنوان کارا معرفی می نماید و به کمک آنها مرز کارایی را تشکیل می دهد. آنگاه این مرز را ملاک ارزیابی واحدهای دیگر قرار می دهد. در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکل تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده اند بلکه ملاک ارزیابی آنها واحدهای تصمیم گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی فعالیت می کنند.
ویژگی مهم دیگر ارزیابی DEA ارزیابی توأم مجموعه ای از عوامل است. درمدل های DEA عوامل نهاده ای و ستاده ای توأماً مورد ارزیابی قرار می گیرند و محدودیت یک نهاده ای یا تک ستاده ای وجود ندارد.
یکی دیگر از ویژگی های اساسی مدل های DEA  ویژگی جبرانی بودن آنهاست. به عبارت ساده این ویژگی به واحد تصمیم گیرنده اجازه می دهد کمبود یا ضعف ستاده هایش را به کمک ستاده های دیگر جبران نماید و یا مصرف اضافی در بعضی از نهاده هایش را با صرفه جویی در نهاده های دیگر جبران نماید.
گرچه تحلیل پوششی داده ها در ابتدا برای ارزیابی واحدهای تصمیم گیرنده ارائه شده است ولی قابلیت های گسترده مدل های آن این روش را به عنوان یکی از روش های پرکاربرد تبدیل کرده است. در اینجا تنها به ذکر عناوین این قابلیت ها اکتفا می کنیم:
واحد تصمیم گیرنده نشانه راتعیین می کند. این واحدها به عنوان الگوی عملکرد واحدهای ناکارا مطرح می شوند.
راهکارهای بهبود کارایی را تعیین می کند. به کمک این راهکارها واحدهای ناکارا می توانند عوامل ناکارایی خود را شناخته و تصحیح کنند.
بازده به مقیاس واحدها را تخمین می زند. بر اساس این تخمین، واحدها به سه دسته بازده نزولی، صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم می شوند.
واحدهای با بیشترین اندازه مقیاس بهره وری را تعیین می کند. این واحدها، واحدهای کارایی هستند که بهترین اندازه را دارند.
راهکارهای توسعه واحدها را پیشنهاد می دهد. این راهکارها شامل انبساط یاانقباض واحدها است.
پیشرفت یا پیشرفت تکنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص تعیین می کند.
نهاده هایی که باعث تراکم یا ازدحام شده را شناسایی کرده، میزان تراکم آنها را محاسبه میکند.
تخصیص بهینه ای از منابع را انجام می دهد که درآن دیدگاه های کارشناسی شده مدیر هدف اصلی است.
پتانسیل های عملکردی سازمان های مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیم گیرنده است اندازه گیری نموده به عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آنها ارائه می نماید.
۲۵-۲-۱۱-۲- الگوی فیشر:
در این الگو، شاخص های ارزیابی عملکرد به ۳ دسته شاخص های کیفی، نیمه کمی و شاخص های کمی تقسیم بندی شده اند. شاخص های کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوت های ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص های نیمه کمی، شاخص های ذهنی جای خود را به شاخص های کمی داده اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت های کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخص های کمی شاخص هایی هستند که می توانند فعالیت های مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند.
۲۶-۲-۱۱-۲-تحلیل ذینفعان (۲۰۰۱):
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است.
مدل تحلیل ذینفعان که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل بالا نشان داده شده است. در این مدل ذینفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان) ( لی، ۲۰۰۱).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند (اتکینسون، واترهاوس و ولز، ۱۹۹۷: ۶۵).
۲۷-۲-۱۱-۲- مدل ارزیابی عملکرد مراکز مطالعاتی سپاه:
مطابق اقدام پژوهی که در سپاه انجام شده است معیارهای ارزیابی مراکز مطالعاتی بخش تحقیقات غیرصنعتی به شرح جدول۱۱-۲ است: معیارهای شش گانه تحقیقات ملاک هایی رابرای سنجش عملکرد مراکز تحقیقاتی سپاه در اختیار می گذارد اما عمده شاخص ها گذشته نگر هستند و برخی از شاخص ها نیز نادیده گرفته شده اند. از جمله مسائلی که دراین مدل نادیده گرفته شده است، عملکرد مالی، بستر سازی، نوآوری و میزان رضایت ذی نفعان می باشد (کشوری، ۱۳۸۹: ۲۳۸).
جدول۱۱-۲) معیارهای ارزیابی مراکز تحقیقاتی سپاه: