شکل(۲-۱) : چرخه عمر سازمان و جزئیات آن(درگی و همکاران، (۱۳۸۸)
مرحله معرفی: در این مرحله، سازمان نسبتاً کوچک بوده و بیشتر توجه آن معطوف به محیط رقابتی خارجی است. در این حالت ادامه فعالیت از طریق ابتکارهای داخلی و نیز کشف فرصت‌های بیرونی صورت می‌گیرد. به‌دلیل کوچک‌بودن سازمان، موانع چندانی در مسیر تبدیل ایده‌ها به محصولات و خدمات جدید، وجود ندارد.
مرحله رشد:  با شروع مرحله رشد، به‌تدریج تعداد کارکنان سازمان افزایش می‌یابد و نشر و فعالیت درون سازمان با دشواری‌هایی روبه‌رو می‌شود. لذا برخی رویه‌ها و سیستم‌های رسمی در سازمان به‌وجود می‌آید. سازمان‌ها می‌توانند آموزش‌هایی در زمینه تکنولوژی فرایندهای بنگاه، مهارت‌های کسب‌وکار و نحوه خدمت‌رسانی به مشتریان برای کارکنان تدارک ببینند.

مرحله بلوغ: در گذار از مرحله رشد به مرحله بلوغ، سازمان‌ها بر کارایی و بهره‌وری تمرکز می‌کنند. به‌همین علت، باید با ایجاد ساختارهای رسمی، زمینه را برای به‌کارگیری دانش موجود و فرصت‌های بالقوه در سازمان فراهم آورند.
مرحله افول: به‌رغم دلایلی که مدیران برای توجه به شرایط رشد دارند، افول سازمانی به‌عنوان واقعیت زندگی، برای تعدادی از مدیران به‌وجود آمده است، به ویژه برای مدیرانی که در سازمان‌های بزرگ در حوزه صنایع مشهور و شناخته شده، مشغول فعالیت هستند. پس از آشنایی با مراحل چرخه حیات سازمان، یکی از اقدامات مناسب برای خروج سازمان از مرحله افول، توجه به دانش سازمان و منبع آن (کارکنان) است. (درگی و همکاران، ۱۳۸۸).

۲-۲-۷-مضامین استراتژیک

مضامین استراتژیک، فرآیندهای مهمی که در چشم‌انداز سازمان برای خلق و ارائه‌‌ی ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند را تعریف می‌کنند (کاپلان و نورتون^[۲۴]، ۲۰۰۴). این فرآیندها باید در تمام طول عمر سازمان تا دست­یابی به چشم‌انداز دنبال شوند. در این مرحله باید فرآیندهای مهمی که برای خلق و ارائه ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارد، نسبت به چشم‌انداز و مأموریت سازمان، تعریف شود. شاخص‌ترین محرک موفقیت سازمانی در دهه ۲۰۰۰ برای شرکت‌ها، عملکرد فرآیندهایشان بوده است و این جریان ادامه خواهد داشت. سازمانی با عملکرد بالا در تجارت امروز نه فقط باید درکی از نحوه شناسایی و اصلاح نقاط ضعف فرآیندهای خود داشته باشد بلکه باید قادر باشد نقاط قوت و فرصت‌های فرایند را ابزاری برای استفاده از مزیت استراتژیک بداند (رالف، ۲۰۰۷: به نقل از میدانچی، ۱۳۹۲). راوال و فیچادیا مناسب‌ترین راه مدیریت ریسک‌های استراتژیک را کنترل فرآیندهای مرتبط می‌دانند (راوال و فیچادیا^[۲۵]، ۲۰۰۷). فرآیندهای مرتبط می‌توانند شامل صدها زیر فرایند باشند که به طرق مختلفی ارزش­آفرینی کنند. مدیرانی که از هنر استراتژی استفاده می‌کنند باید فرآیندهای مهمی را که برای خلق و ارائه‌ ارزش متمایز به مشتری اهمیت دارند تعریف نمایند. کاپلان و نورتون این فرآیندهای با اهمیت را مضامین استراتژیک می‌نامند (کاپلان و نورتون، ۲۰۰۴). مضامین استراتژیک مهمترین فرآیندهایی را نشان‌ می‌دهند که در دست­یابی به چشم‌انداز مـؤثرند. استخراج مضامین استراتژیک توسط گروه خبره و به صورت مستقیم از چشم‌انداز سازمان نشأت می‌گیرد.

۲-۲-۸-اهداف کلان سازمان

اهداف سازمان می‌توانند، کلان، استراتژیک یا خرد و اجرایی یا عملیاتی باشند. اهداف کلان جهت‌دهی کلی سازمان را فراهم می‌کنند (گردون^[۲۶]، ۲۰۰۴، ۲۸۷-۳۰۵: به نقل از میدانچی، ۱۳۹۲). اهداف کلان در سطح کلان سازمانی قرار می‌گیرند و اهداف خرد یا استراتژیک در سطح پایین‌تر تعریف می‌شوند. برای بیان اهمیت سطح اهداف یک سازمان این تعریف از اکوموس^[۲۷] کافی ‌است که فرایند مدیریت استراتژیک را فرمول‌بندی اهداف سازمانی می‌دانند (اکوموس، ۲۰۰۲، ۱۰۵- ۱۱۰: به نقل از میدانچی، ۱۳۹۲). در این مرحله تحلیل‌گران و مدیران سازمان به بررسی هر یک از استراتژی‌ها (که برگرفته از محیط کنونی است و شرایط و توانایی‌های سازمان را به تصویر می‌کشد) جهت نیل به مضامین استراتژیک می­پردازند. این مرحله می‌تواند به شناخت بهتر استراتژی‌ها جهت عملیاتی نمودن آنها، کمک شایانی نماید؛ چرا که اهداف کلان می‌توانند تصاویری روشن‌تر از برنامه‌های یک سازمان را ترسیم نمایند. در این مرحله می‌توان اجزاء استراتژی‌ها را به عنوان اهداف کلان سازمان تعریف و آنها را به عنوان زیر فرآیندهایی برای دستیابی به مضامین استراتژیک استخراج نمود.

۲-۲-۹-مدل پنج عاملی پورتر

تحلیل ۵ عاملی پورتر، ابزاری قدرتمند برای ارزیابی پتانسیل سودآوری یک صنعت است. این مدل با اندکی تطبیق می تواند به عنوان روشی برای ارزیابی توان قدرت در شرایط کلی تر نیز مفید واقع شود. این ابزار با توجه به مقدار قدرت پنج عاملی که بر رقابت اثر می گذارد عمل می کند:

• • قدرت خریداران: قدرت مشتریان شما برای پایین آوردن قیمت.

• • قدرت رقابت رقبا: توان رقابت در صنعت.

• • تهدید جانشین سازی: فناوری های جدید برای تولید ارزانتر این محصول، مقدار و اندازه
    ای از دیگر کالاها یا خدمات که بتوان به جای کالا یا خدمات شما مورد استفاده قرار داد.

• • تهدید تازه واردها: سهولت ورود دیگران به این صنعت، در شرایطی که متوجه شوند کسب و کارهای این صنعت سودآوری خوبی دارند.

اگر مهمترین شاخص سودآوری یک شرکت را جذابیت صنعتی بدانیم که در آن به فعالیت اشتغال دارد، دومین شاخص مهم، جایگاه آن شرکت در صنعت است. یک شرکت حتی در صنعتی که دارای سودآوری کمتر از میانگین باشد نیز در صورتی که دارای جایگاه خوبی باشد، می تواند سودآوری بالایی را ایجاد کند(درگی و سالاری، ۱۳۸۹).

۲-۲-۱۰-تجزیه ‌و تحلیل‌های محیطی و ماتریسSWOT

مدل SWOT ^[۲۸]، مدلی از سری مدلهای تصمیم گیری است که در جهت تعیین استراتژی و راهبرد بلند مدت یا کوتاه مدت و ایجاد تصمیمات بزرگ و کلیدی در باب مسائل و موضوعات مختلف، طراحی شده است. این مدل می تواند برای یک سازمان یا شرکتی یا برای یک منطقه جغرافیایی خاصی و یا موضوع و مسئله ای که در واقع به نوعی با آن درگیر هستیم، طراحی شود و در واقع کار اصلی آن تعیین راهبرد برای بهبود کارایی یا وضعیت می باشد. این مدل، ابتدا در جهت تعیین پتانسیل و ظرفیت یک موضوع و یا یک مکان، عوامل درونی و بیرونی موثر بر آن را بررسی کرده و سپس با بهره گرفتن از این نتایج، راهبردهای مختلف در جهت ایجاد تصمیمات و پیش بینی ها و راهکارهایی برای بهبود آن مکان یا موضوع تعیین می گردد. برای هر موضوع یا هر مکان، عوامل مختلفی در نحوه کیفیت عملکرد آن تاثیر می گذارد. این عوامل عموماً در دو دسته از عوامل جای می گیرند:
عوامل درونی: این عوامل، عواملی هستند که در درون خود سیستم یا منطقه وجود دارند و در تعیین وضعیت منطقه موثر می باشند. در مدل SWOT ، عوامل درونی شامل نقاط قوت و نقاط ضعف یک سیستم یا سازمان یا منطقه می باشند. شناسایی نقاط قوت ، راه تقویت سیستم را آشکار کرده و در کنار آن، شناسایی نقاط ضعف، باعث میشود که از این نقاط ضعف به نفع نقاط قوت استفاده کرد.
عوامل بیرونی: عواملی هستند که از کنترل سازمان خارج بوده و از بیرون بر سیستم اثر میگذارند. به نوعی مرتبط به فرایندهایی است که در خارج از محدوده آن سازمان به وقوع می پیوندد. عوامل بیرونی شامل فرصتها و تهدیدها می باشند. یعنی چه عواملی از بیرون به عنوان یک فرصت تلقی می شوند که میتوانند در جهت پیشرفت یک سازمان موثر باشند و از طرفی چه عواملی یک تهدید محسوب شده که برای سازمان خطر ساز است که باید از آن دوری کرد و آنرا به فرصت تبدیل کرد(چانگ^[۲۹]، ۲۰۰۶(
جدول(۲-۲): ماتریس SWOT (اعرابی، ۱۳۸۹: به نقل از ابویی، ۱۳۹۱)

SWOT یک واژه اختصاری برای قوتها ، ضعف ها، فرصتها و تهدیدها است. ماتریس SWOT یک ابزار برنامه ریزی استراتژیک است که برای ارزیابی قوتها ، ضعف های یک سازمان ،فرصتها و تهدیدات محیطی رویارویی آن به کار برده می شود )لنتر ^[۳۰]و همکاران، ۱۹۶۵ ). ترکیبات مختلف چهار عامل ماتریس میتواند به تعیین چهارنوع استراتژی برای پیشرفت بلندمدت سازمان کمک کند(دیوید، ۱۹۹۷).
الف : استراتژی) SOاستراتژیهای تهاجمی): سازمان می تواند از طریق این نوع استراتژی ها با
استفاده حداکثری از قوتهای خود بر روی فرصتهای محیطی جدید سرمایه گذاری کند.
ب : استراتژی)WO استراتژی های محافظه کارانه): سازمان میتواند از طریق این نوع استراتژی
ها با استفاده حداکثری از فرصتهای محیطی جدید بر ضعف های خود چیره گردد.