ج
الف
نمودار۱-۲ : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان
جدول ۲-۲ : رابطه بین وجود تعارض در سازمان و عملکرد فرد ، واحد یا سازمان

۸-۱-۲ تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب
نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارضات خوب هستند ، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می کنند که به این نوع تعارضات ، تعارض سازنده می گویند و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند و حالت غیر سازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات ، تعارض مخرب می گویند .
بدیهی است که بحث در مورد اینکه تعارض برای سازمان چیز خوبی است یا خیر ، یک موضوع خاصی است ولی چگونه یک مدیر می تواند تشخیص دهد که یک تعارض سازنده است یا خیر ؟ متاسفانه حد و مرز آن دو به طور روشن مشخص نیست . هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد . امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است . ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در

زمان دیگری بسیار مخرب باشد . ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب ، عملکرد سازمان است .
مدیران میخواهند محیطی را در درون سازمان ایجاد کنند که در آن تعارض موجب بهبود سلامتی سازمان شود ولی اجازه ندارند محیط بیمار گونه ای را که در آن فرهنگ رقابت و تهدید وجود دارد ایجاد کنند . سطح تعارض میتواند بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ولی مطلوب نخواهد بود ، چرا که باعث کاهش عملکرد سازمان میشود . مدیران برای بدست آوردن منافع زیاد باید تعارض سازنده در سازمان ایجاد کنند . زمانی که تعارض به صورت یک نیروی مخرب در آید سطح منفعت کاهش میابد و سلامت سازمان به خطر می افتد . رابرت آونز تعارض سازنده مخرب را به صورت یک مارپیچ نشان میدهد و اذعان میدارد که اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد ( تعارض مخرب ) و جوی را ایجاد کند که در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یک مارپیچ رو به پایی خواهیم داشت که در آن تعارض موجب ناکامی و در نهایت منجر به کاهش سلامتی سازمان می شود .
اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد یعنی مدیر به دنبال درمان و حل آن نباشد فرهنگ بیمار گونهای بنام فرهنگ رقابت ، تهدید و کشمکش بوجود می آید . به بیان دیگر ، مسئله برد – باخت ^[۲۶] مطرح است . این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بهم زدن وضع سازمان می شود .
اگر مدیریت تعارض اثر بخش باشد یعنی تعارض سازنده ایجاد کند و به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تاکید داشته باشد یک مارپیچ رو به بالا به وجود می آید که در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض از آن به عنوان معامله برای بهبود عملکرد سازمان استفاده میشود بنابراین در چنین وضعیتی ،جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد .
الف : مواردی که تعارض می تواند سازنده باشد ( مزایا )
هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حلها را بهبود بخشد
هنگامی که موجب ابتکار عمل ، نو آوری و خلاقیت شود .
هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود .
هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی شود .
هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تغییر و تحول را تقویت کند .
ب) زیانهای ناشی از تعارض ( معایب )