در راهنمای گستره مدیریت پروژه، مدیریت دانش این‌گونه تعریف می‌شود:
سازماندهی دانش‌ها‌ و اطلاعات سازمان، جهت افزایش ظرفیت مدیریت پروژه و در نتیجه دستیابی به ارزش‌ها‌ی سازمان با توجه به ظرفیت‌‌ها‌ی آن سازمان را، مدیریت دانش پروژه‌‌ها‌ می‌نامند .(PMBOK, 2008)
۲-۵-۱- مدیریت پروژه و مدیریت دانش در صنعت نفت
امروزه در طرح‌های صنعتی نظیر صنایع نفت، نیروگاه‌ها و طرح‌های بزرگ زیربنایی که به صورت بارز از تحولات فناوری تأثیر می‌پذیرند، استفاده از روش‌ها و ساختارهای نوین مدیریت، اجتناب‌ناپذیر است. تجربه‌ی طولانی و موفق اجرایی کشور نشان می‌دهد که اجرای پروژه‌های مهم مانند ساخت پالایشگاه‌های نفت و گاز، صنایع پتروشیمی و سایر بخش‌های نفت و گاز و پتروشیمی، نه تنها نقش مؤثری در انتقال و ارتقای فناوری ملی داشته که حمایت از ایجاد و تقویت شرکت‌های پیمانکاران عمومی را امکان‌پذیر ساخته است. هم‌اکنون گستردگی، پیچیدگی و تنوع پروژه‌های مطرح در صنایع نفت و گاز، اهمیت مدیریت این پروژه‌ها را دو چندان ساخته است. یکی از ابزارهای مؤثر در سرعت بخشیدن به برنامه‌ها، طرح‌ها و کاهش هزینه‌ها، اجرای برنامه‌ها در چارچوب پروژه است و در این میان، آن‌چه پروژه را معنا و حیات می‌بخشد، مدیریت حاکم بر پروژه است. به گفته‌ی صاحب‌نظران، مدیریت پروژه شامل به کارگیری چهار عامل اساسی دانش، مهارت، ابزار و تکنیک‌های لازم در اداره‌ی جریان اجرایی فعالیت‌ها به منظور برطرف‌سازی نیازهای پروژه است.
به سخن دیگر، مدیریت پروژه این توانایی را دارد که به عنوان مجموعه‌ای از روش‌ها، رویه‌ها و سیستم‌ها، وظیفه‌ی تحقق رشد و توسعه‌ی کشورهای عصر فراصنعتی را در جهان بر عهده گیرد. در کشور ما به دلیل روند رو به رشد سرمایه‌گذاری در طرح‌های بزرگ، به ویژه صنایع نفت و گاز و پتروشیمی، ضرورت به کارگیری و بهبود روش‌ها و ساختارهای نوین مدیریت پروژه به منظور دستیابی به اهداف برنامه‌های توسعه اقتصادی و اجتماعی کاملاً محسوس است. اما اینکه مدیران پروژه تا چه حد در طرح‌های نفتی با تأکید بر دانش حاصله از پروژه‌های قبلی، از روش‌های کارامد و شیوه‌های جدید برای به انجام رساندن پروژه‌ها در محدوده‌ی زمان، بودجه‌ی مشخص و با کیفیت مطلوب استفاده می‌کنند، قابل تأمل است. به نظر می‌رسد مهمترین دلایل تأخیر در طرح‌های بزرگ نفتی، جدا از ماهیت پروژه، نداشتن برنامه‌ریزی و طرح‌ریزی در پروژه‌ها و لحاظ نشدن سه عامل زمان، کیفیت و نبود نیروی متخصص و همچنین استفاده نکردن از دانش پروژه و به طور کلی نبود یک نظام جامع مدیریت دانش است. هم‌اکنون پروژه‌های بسیاری در کشور تعریف می‌شود که به دلیل نداشتن نظام مدیریت دانش در آن‌ها از دانش پروژه‌های قبلی یا پروژه‌های مشابه، هیچ استفاده‌ای نمی‌شود؛ لذا امروزه مهمترین خلأ در مباحث مدیریت پروژه‌های بزرگ کشور، فقدان نظام مدیریت دانش است. (تولایی و رشیدی، ۱۳۹۰).

نظری و همکاران (۲۰۱۲)، با بررسی چالش‌ها و مشکلات مدیریت دانش و دروس آموخته حاصله از پروژه‌های صنایع نفت و گاز کشور، راه‌ حل ‌های مختلفی را در دو دسته راه‌ حل ‌های سازمانی و راه‌ حل ‌های مدیریت پروژه‌ای پیشنهاد داده و سپس بیان نموده‌اند که پیاده‌سازی دفتر مدیریت پروژه در این سازمان‌ها، چاره‌ای جامع و فراگیر جهت دستیابی به آن راه‌حل‌هاست؛ چرا که عملکرد این دفتر می‌تواند بخش اعظمی از نیازها و الزامات راه‌ حل ‌های پیشنهادی را پوشش دهد.
۲-۵-۲- سطح محیط پروژه و سطح تجارت پروژه
دو مفهوم Project Environment Interface و Business Environment Interfaceدر بحث مدیریت دانش در پروژه‌‌‌ها مطرح هستند. در واقع این مفاهیم سطوح ارتباطی هستند مابین مدیریت پروژه با محیط پیرامون آن‌ها که در برگیرنده سهام‌داران و سایر تصمیم‌گیرندگان می‌باشند. این سطوح که اطلاعات اجرایی پروژه‌‌‌ها شامل پروسه زمان‌بندی، هزینه‌‌‌های صورت گرفته و تصمیمات کنترلی را در بر می‌گیرند، قابل تفسیر و بررسی می‌باشند و همانند یک داشبورد عمل می‌کنند تا تمامی اطلاعات در هر زمان در اختیار مدیران ارشد قرار بگیرد. تفاوت موجود بین projectو business را می‌توان در اطلاعات این داشبوردها دانست. بدین ترتیب که بحث کسب و کار، اطلاعاتی که در برگیرنده مشتری، رقبای فروش و بحث‌‌ها‌یی از این قیبل می‌باشد را نیز در بر می‌گیرد. باید توجه داشت که همواره بحث انتقال اطلاعات به سهامداران به صورت روز و صحیح اهمیت فراوانی داشته است. در بحث پروژه‌‌‌ها نیز بدین ترتیب بوده که صاحبین و سهام‌داران آن‌ها می‌بایست از طریق PMO در جریان کار پروژه باشند (Kerzner, 2009). سازمان پروژه‌محور، نیازمند ساز و کارهای هماهنگی جهت تسهیل یکپارچگی و مدیریت دانش در گروه‌های پروژه و واحدهای کسب و کار است. PMO این پتانسیل را دارد که به عنوان پلی بر خطوط مرزی دانش و سازمان در سازمان پروژه‌محور باشد؛ چرا که حداقل سه سطح سازمانی مدیریت عالی، کارکنان PMO و تیم‌های پروژه را در بر می‌گیرد (Pemsel and Wiewiora, 2013).
۲-۵-۳- فعالیت‌‌ها‌ی مدیریت دانش پروژه‌‌‌ها در دفتر مدیریت پروژه
در سازمان‌‌‌های پروژه‌محور، در هر پروژه‌ای که برای نخستین بار انجام می‌شود، فعالیت‌‌‌های پژوهش و توسعه، بخش قابل توجهی از هزینه‌‌‌های پروژه را به خود تخصیص می‌دهند. به یقین برای کسب سود بیشتر این بینش وجود دارد که در پروژه‌‌‌های مشابه بعدی علاوه بر جبران این هزینه‌‌‌ها، سود مورد انتظار سازمان حاصل شود.
به دلیل این که دفتر مدیریت پروژه واحدی سازمانی است که با تمامی پروژه‌‌‌های سازمان در ارتباط می‌باشد، دارای بهترین موقعیت جهت تسهیل اشتراک دانش از طریق دروس آموختنی است. دفتر مدیریت پروژه در این راستا لازم است تا جهت ترویج استفاده از ابزارها و الگوهای توصیه شده و ارائه راهنمایی‌‌‌ها و انجام پشتیبانی‌‌‌ها تلاش کند. در نهایت، این تجارب کسب شده می‌توانند گردآوری، تجزیه و تحلیل و منتشر شوند و منتهی به توسعه بهترین عملکردها در سازمان گردند .(Rad and Levin, 2002, P. 144 & P.151)
به دلیل این که دفتر مدیریت پروژه مسئول استقرار توانایی مدیریت اطلاعات پروژه در سازمان است، می‌تواند از قابلیت‌های مدیریت دانش پروژه برای رسیدن به اهداف خود استفاده نماید. این کارکرد دفتر مدیریت پروژه را قادر می‌سازد تا:
یک رویکرد برای گزارش‌دهی عملکرد پروژه ایجاد نماید؛
یک سیستم مدیریت اطلاعات مؤثر پروژه ایجاد نماید؛
همکاری بین مدیران پروژه، اعضای تیم پروژه و ذی‌نفعان پروژه را تسهیل نماید؛
فعالیت‌های تیم‌های مجازی و تیم‌های پراکنده جغرافیایی را مدیریت نماید؛
مرکز اسناد، اطلاعات و دانش مدیریت پروژه را پیاده‌سازی نماید؛
دانایی، دیدگاه‌ها، نوآوری‌ها و تجارب افراد را ثبت نموده و به کار گیرد؛
یک سازمان یادگیرنده را در میان مدیران پروژه ایجاد نماید.
(آتش‌فراز و همکاران، ۱۳۹۰)
دفتر مدیریت پروژه در سطوح متفاوت خود از لحاظ سطح بلوغ، توانایی انجام محدوده فعالیت‌های متفاوتی را از نقطه نظر مدیریت دانش خواهد داشت که محدوده این فعالیت‌ها در جدول ۲-۳۰ نشان داده شده است.
جدول ۲-۳۰- مدیریت دانش پروژه در زنجیره دفتر مدیریت پروژه (سلحشور، ۱۳۸۹)