مدیریت حل و فصل تعارضات سازمانی. یعنی زمانیکه میان کارکنان مشکلی و تعارضی پیش بیاید مدیر باید با دخالت در این کار استدلالات طرفین را در نظر گرفته و یک حکم کلی را صادر کند که به این امر حکمیت گفته می شود. چون حکمیت در اینجا یک امر مستبدانه به نظر می رسد، این نگرانی وجود دارد که یکی از طرفین نسبت به حکم صادره احساس بی عدالتی نماید. در اینجا وظیفه مدیر این است که با بکارگیری رویه ­های عادلانه ادراک بی عدالتی توسط طرفین را از بین ببرد(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
نظام ارزیابی عملکرد. در اغلب سازمان های بزرگ سیستم ارزیابی عملکرد ابزاری برای تخصیص پاداش­ها، شناسایی افراد شایسته برای ارتقا و توسعه سرمایه انسانی در سازمان می باشد. در حالیکه در مفید بودن ارزیابی عملکرد شکی وجود ندارد اما مشکلی که وجود دارد چگونگی اجرای آن است که گاهی آزاردهنده می شود. بسیاری از ارزیابی های عملکرد در سازمان­ها مبنا و اصول درستی نداشته بر مبنای ذهنیات ارزیابی کنندگان بوده بازخورد درستی از آن به افراد داده نمی شود و بیشتر تحت تاثیر ملاحظات سیاسی و بستر و زمینه­ای است که ارزیابی ها در آن انجام می گیرد. پژوهش­ها نشان می دهد که دادن فرصت اظهار نظر به افراد در جریان ارزیابی عملکرد تاثیر قابل توجهی در رضایت ادراک آنها از منصفانه بودن رویه­های ارزیابی عملکرد افراد دارد(همان منبع).

نظام پاداش دهی. در مهمترین سطح، توزیع پاداش باید تامین کننده دو هدف اساسی باشد. اولاً باعث ارتقای عملکرد افراد شده ثانیاً انسجام گروهی را تقویت نماید. در صورتیکه پاداش ها بیشتر بر مبنای اصل مساوات توزیع گردد، افرادی که دارای عملکرد و شایستگی بالایی می باشند احساس بی عدالتی کرده و ممکن است سازمان را ترک کنند. در صورتیکه پرداختها بیشتر بر مبنای شایستگی و عملکرد افراد صورت گیرد در این صورت پراکندگی و تفاوت در سطح دستمزدها زیاد می گردد. پژوهش ها نشان می دهد این پراکندگی در سطح پرداختی­ها برای عملکرد سازمان مضر است. بخش قابل توجهی از ادراک کارکنان از بی عدالتی در توزیع ها می تواند از طریق رعایت عدالت در رویه­ ها و مراودات جبران شود. هنگامی که درآمد افراد کم باشد، ادراک عدالت رویه­ای اهمیت ویژه­ای می یابد و نمود آن بیشتر می شود. طبق پژوهش های مقدماتی ؛ افرادی دارای سطح درآمد متوسط یا زیاد دریافتی خود را عادلانه می دانند خواه عدالت رعایت شده یا نشده باشد. ولی افراد با سطح درآمد کم فقط هنگامی دریافتی خود را عادلانه ارزیابی می کنند که حاصل عدالت در رویه ها باشد.
علاوه بر رعایت عدالت در رویه­ ها عدالت در تعاملات نیز می ­تواند تأثیر قابل توجهی بر ادراک کارکنان از منصفانه بودن پرداخت­ها داشته باشد. برای روشن شدن مطلب موقعیتی را در نظر بگیرید که در آن افراد کاهش در میزان دریافتی­هایشان را تجربه می­ کنند. مسلماً برای هر فرد این تجربه تلخی است و هیچکس خواهان آن نمی ­باشد(حسین زاده و ناصری؛۱۳۹۰).
مدیریت کوچک سازی و تعدیل نیرو. اگرچه تعدیل نیرو یک راه حل استراتژیک برای کاهش هزینه­ های سازمان می­باشد، اما در صورت اجرای نادرست، هزینه­ های آن بیش از مزایای آن خواهد شد. قربانیان تعدیل نیرو معمولاً احساس بی عدالتی توزیعی می­ کنند و ممکن است مساله را به محاکم قضایی کشیده و بر سازمان مشکلات و هزینه­هایی را تحمیل نماید. پژوهش­های صورت گرفته در این زمینه نشان می دهد که بسیاری از قربانیان تعدیل نیرو معتقد به واکنش قانونی در برابر این اقدام سازمان بوده و بیش از یک چهارم از آنان معتقدند که درباره اقدام سازمان حتماً با یک وکیل صحبت خواهند کرد(همان منبع).
۲-۱-۱۱) موانع تحقق عدالت در سازمان
موانع تحقق عدالت در سازمان عبارتند از: تعریف نشدن اهداف و استراتژی­ها بر محور عدالت ، محیط و تأثیر آن بر رفتارهای عادلانه ، فناوری و عدالت سازمانی، اندازه سازمان و امکان اجرای عدالت در آن، ساخت قدرت و کنترل و عدالت سازمانی و فرهنگ و زبان ( صادقی؛۱۳۹۰ ).
تعریف نشدن اهداف و استراتژی­ها بر محور عدالت
اگر اهداف مادی بدون هیچ پیش شرط یا الزامی تعریف شوند مدیریت سازمان برای نیل به آنها بسیار ساده تر از هنگامی است که تحقق اهداف مشروط به رعایت رویه­های عادلانه باشد. زیرا “از ظلم نتوان به عدالت رسید”
بنابراین باید در رسالتنامه هدفنامه و شرح خط­مشیها و تصمیمات سازمان تصریح شود که:
“هرگونه تلاش برای نایل ساختن سازمان به اهدافش باید عادلانه و منصفانه باشد”
بنابراین اگر طریق تحقق اهداف به صورتی غیر عادلانه ترسیم شود ناگزیر بیشترین وجوه همت و تلاش­ های سازمانی معطوف به بی عدالتی خواهند بود. در واقع حتی اگر اهداف عادلانه نیز با بی عدالتی کسب شوند رفتارهایی در سازمان شایع و جاری می شوند که مستمراً عدالت را تخطئه می کنند. بدین ترتیب اهداف، استراتژی­ها، خط مشی­ها و برنامه­ ها ضمن اثرگذاری بر فراگرد و روند طراحی ساختار سازمان به رفتارهای آن نیز سمت و سو می دهند.
محیط و تأثیر آن بر رفتارهای عادلانه
آثار محیط گاهی به طور غیر مستقیم (از طریق تحولات ساختاری) و گاهی به طور مستقیم بر روند تحقق عدالت تأثیر می گذارند؛ برای مثال هنگامی که سطح حقوق و دستمزد به تبع عرضه و تقاضا در بازار پایین می آید، اندکی افزایش حقوق کارکنان نسبت به بازار موجب رضایت خاطر آنان می شود، در حالی که ممکن است این حقوق کفاف زندگی آنها را ندهد. قابل تأمل است در رویکرد حق مدار به عدالت سازمانی حقوق یک شیفت کار صادقانه باید به رفع نیازهای زندگی کارکنان و تامین حداقل معیشت آنان بیانجامد(پورعزت و قلی پور؛۱۳۹۱).
فناوری و عدالت سازمانی
فناوری نیز به طور غیر مستقیم از طریق تاثیر بر ساختار سازمانی( شکل­دهی روابط شغل و شاغل و ارتباط درون سازمانی) و بازار کار بر فراگرد تحقق عدالت سازمانی تاثیر می گذارد.در ابتدا این تصور تقویت میشد که با توسعه فناوری نیاز به نیروی کار کاهش میابد. ولی در بسیاری از موارد واقعیت­های ایجاد شده این تصور را تایید نمی کردند؛ بنابراین فناوری به دو نوع سرمایه اندوز و موثر بر افزایش اشتغال و کاراندوز و موثر بر کاهش اشتغال تقسیم شد. با توسعه فناوری اطلاعات، شبکه اقتدار تخصصی و حرفه­ای جدیدی در سازمانها شکل گرفت و متخصصان سخت افزار و نرم افزار از اهمیت و اقتدار بیشتری برخوردار شدند. در واقع روند و جهت توسعه فناوری بر ساختار سازمانها، ساخت اقتدار و اهمیت نقش صاحبان تخصص­های جدید در آنها اثر داشته ممکن است موجب تغییر بسیاری از مفروضات موجود در سازمانها شود(Wendy, Anjali,2013).
اندازه سازمان و امکان اجرای عدالت در آن
هرچه اندازه سازمان کوچکتر باشد، تعریف عدالت بر حسب تنوع کمتر مشاغل و تعداد کمتر کارکنان ساده­تر خواهد بود. البته تحقق عدالت هیچگاه کار ساده­ای نبوده و نیست؛ ولی به طور بدیهی هرچه مقدار و تنوع مشاغل، حرفه­ها،وضعیت­ها و شرایط در سازمان افزایش می یابد، بر مصداق­ها و موارد قابل قضاوت افزوده می­ شود و تطبیق نظریه عدالت و تعریف پذیرفته شده آن بر این موارد و مصداق­ها دشوارتر خواهد بود.
بنابراین با افزایش اندازه احتمالی، تنوع و پیچیدگی افزایش می یابد و برقراری عدالت در میان تعداد فزونتر کارکنان با سطوح متفاوت توان و تمایل و شرایط متفاوت اقتصادی و ساخت­های متفاوت اقتدار تخصصی دشوارتر می شود(پورعزت و قلی پور؛۱۳۹۱).
ساخت قدرت و کنترل و عدالت سازمانی
هرچه تنوع افراد و گروه های قدرتمند موثر بر بافت سازمان بیشتر باشد احتمالاً از سطح رفتارهای استبدادی کاسته شده بر احتمال توسعه عدالت مراوده­ای افزوده می شود. ساخت قدرت نیز هم به طور غیر مستقیم از طریق تاثیر بر ساختار و هم به طور مستقیم از طریق تاثیر مراودات اجتماعی افراد و گروه ها بر روند تحقق عدالت سازمانی تاثیر دارد.
بدیهی است که در ساختهای دموکراتیک تر بر احتمال تسری عدالت مراوده­ای افزوده می شود و موقعیت اعمال قدرت و اقتدار در میان افراد و گروه های بیشتری توزیع می گردد. توزیع قدرت همچنین بر ساخت زبان و توسعه فرهنگ عدالت پذیر در جامعه تاثیری بسیار شگرف دارد( صادقی؛۱۳۹۰ )
فرهنگ و زبان
هرچه زبان و فرهنگ یک جامعه عدالت پذیرتر باشد، احتمال توسعه رفتارهای عادلانه در آن افزایش می یابد. اگر در سازمان از واژگان معرف متمایل به عدالت بیشتر استفاده شود و انتظارات افراد از همدیگر و از مسئولان سازمان شفافتر و صریحتر و مبتنی بر عدالت و جلوه های گوناگون آن بیان شود احتمال بروز رفتارهای عادلانه و تصویب قوانین و مقررات عادلانه افزایش می یابد. ضمن اینکه کارکنان و به طور کلی جمعیت شکل دهنده سازمان از اقتدار زبانشناختی بیشتری برخوردار باشند احتمال توسعه و تسری رفتارهای مودبانه­تر و عادلانه­تر افزایش می یابد(صادقی؛۱۳۹۰).
با توجه به آنچه که تا کنون ذکر شد، ملاحظه شد که ساختار (عوامل شکل دهنده آن و عوامل الزام آور آن) بر روند توسعه عدالت (در همه جنبه های توزیعی، رویه ای، مراوده ای، اطلاعاتی، احساسی، مشاهده­ای و زبانشناختی) تأثیر دارد ؛ ولی ماهیت این تأثیر ، شدت و ضعف آن، و مراتب آن مبهم بوده، به دقت قابل تعریف و پیش بینی نیست (شکل ۲-۲) از این رو پژوهشگران ترجیح دادند که رابطه عدالت و ساختار را به صورت کلی و بدون تأمل بر دقایق امر، مطرح نمایند.
اهداف و استراتژیها
اندازه
فناوری
محیط
قدرت و کنترل
فرهنگ و زبان رایج
شکل۲-۲: تامل مستمر ساختار سازمانی با رفتارهای موید و توسعه دهنده عدالت سازمانی( پورعزت و قلی پور؛۱۳۹۱)
عدالت سازمانی
ساختار
شکل۲-۲)تامل مستمر ساختار سازمانی با رفتارهای موید و توسعه دهنده عدالت سازمانی(پورعزت و قلی -پور؛۱۳۹۱)
بخش دوم
فرهنگ سازمانی
۲-۲-۱) مقدمه
دنیایی که ما در آن زندگی می کنیم به سرعت در حال تغییر و تحول می باشد و در این محیط پیچیده سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند با طراحی استراتژی های مناسب و اجرای موثر آن ها بقای خود را تضمین کنند؛ مهم ترین عامل موفقیت در این حرکت فرهنگ سازمانی است زیرا ممکن است اعمال یک استراتژی به دلیل مخالفت فرهنگ سازمانی که مجموعه اعتقادات سازمان می باشد به تاخیر افتاده یا رد شود. با توجه به ارتباط استراتژی های جدید با فرهنگ سازمانی، به جاست که شناخت کامل و دقیقی از فرهنگ سازمانی صورت گیرد (نرگسیان و همکاران؛۱۳۹۰). فرهنگ سازمانی و ابعاد آن به عنوان عاملی که بر رفتار اعضای سازمان تأثیر شایانی دارد، اهمیت زیادی پیدا کرده و به طور وسیعی در مطالعات مربوط به رفتار سازمانی مورد استفاده قرار گرفته است(احمدی و سترگ؛۱۳۸۸).
نقش و اهمیت فرهنگ سازمانی ابتدا در قالب کلی­تری تحت عنوان اثربخشی سازمانی، بیان شد و سپس با تاکید بر اهمیت تناسب بین سازمان و محیط پیرامون آن و ضرورت انطباق پذیری سازمان، این مفهوم توسعه پیدا کرد. در خصوص نحوه مطالعه و شناخت فرهنگ سازمانی، بین پژوهشگران توافق اندکی وجود دارد. این عدم اجماع، در مباحث مربوط به استفاده از پژوهشهای کیفی در مقابل پژوهشهای کمی به خوبی قابل مشاهده است . برخی از پژوهشگران معتقدند که در مطالعات فرهنگی، روش های کمی بسیار تصنعی، ساده انگارانه و کم ارزش هستند (Aydin – Ceylan,2009).
با بررسی که توسط گروهی از اندیشمندان علم مدیریت به عمل آمده فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از موثرترین عوامل پیشرفت و توسعه کشورها شناخته شده است. به طوری که بسیاری از پژوهشگران معتقدند که موفقیت کشور ژاپن در صنعت و مدیریت یکی از علل مهم توجه آن­ها به فرهنگ سازمانی است(Shepstone-Currie,2012). در این بخش ابتدا به تعاریف فرهنگ و ویژگی­های آن، پرداخته و سپس فرهنگ سازمانی را تعریف کرده، مسائل مرتبط با آن را مطرح می­کنیم
۲-۲-۲) تعاریف و مفاهیم فرهنگ سازمانی
از ترکیب دو واژه فرهنگ و سازمان اندیشه­ای تازه پدید آمده است که هیچ یک از آن دو واژه این اندیشه را در بر ندارد. سازمان یک استعاره برای نظم و تربیت است در حالی که عناصر فرهنگ نه منظم هستند و نه با نظم. فرهنگ کمک می­ کند تا درباره چیزی جدای از مسائل فنی در سازمان سخن گفته شود و باعث می­ شود نوعی از روان همراه با نوعی رمز و راز پدید آید. بنابراین می­توان گفت فرهنگ در یک سازمان مانند شخصیت در یک انسان است. مقوله فرهنگ سازمانی اولین بار در دهه ۱۹۸۰ میلادی توسط اوچی^[۸]،واترمن^[۹] و دیگران مطرح شد و به دلیل ارتباط فرهنگ سازمانی با عملکرد، مدیران اجرایی نیز به آن علاقه نشان دادند(Ehtesham et al,2011). فرهنگ سازمانی پدیده­ای است که در سازمان است و همه اعضا اتفاق نظر دارند که یک دست ناپیدا افراد را در جهت نوعی رفتار نامرئی هدایت می­ کند. شناخت و درک چیزی که فرهنگ سازمان را می­سازد، شیوه­ ایجاد و دوام آن به ما کمک می­ کند تا بهتر بتوانیم رفتار افراد در سازمان را توجیه کنیم.
تعاریف بسیار متعددی از فرهنگ سازمانی شده است؛ اما در این جا سعی می­ شود که به برخی از تعریف­های رایج پرداخته شود. برخی از دانشمندان و صاحب نظران بر روی ارزش­های فرهنگ­ سازمانی تاکید کرده ­اند. فرهنگ سازمانی نمایانگر ادراک مشترک اعضای سازمانی است که رفتار آن­ها را تحت تاثیر قرار می­دهد. در هر سازمان ، ارزش­ها، نمادها، مراسم و اسطورهایی وجود دارند که دائماً در طول زمان تغییر می­ کنند. این ارزش­های مشترک معین میکنند که کارمندان چگونه جهان خود را درک کرده و به آن پاسخ میدهند(زاهدی؛۱۳۸۹) هسته اصلی فرهنگ سازمانی را ارزش­هایی تشکیل می­ دهند که اعضای سازمان همگی با هم در آن مشترک هستند و بر اساس این ارزش­ها، رفتارهای درون سازمانی شکل می­گیرند(Foscarini,2012). علاوه بر این فرهنگ سازمانی مجموعه ­ای از ارزش­های کلیدی است که توسط اعضای سازمان به طور گسترده پذیرفته شده است. برخی دیگر بر روی بخش­های نامحسوس و نانوشته در سازمان متمرکز شده ­اند؛ لذا فرهنگ را همان چیزی می­دانند که به عنوان یک پدیده درست، به اعضای تازه وارد آموزش داده می­ شود و نشان دهنده بخش نانوشته و نامحسوس سازمان است(قهرمان تبریزی و همکاران؛۱۳۹۰).
فرهنگ سازمانی به عنوان مجموعه ­ای از باورها و ارزش­های مشترک بر رفتار و اندیشه­ی اعضای سازمان اثر می گذارد و می ­تواند نقطه شروعی برای حرکت و پویایی، در راه پیشرفت به شمار آید. فرهنگ سازمانی از اساسی­ترین زمینه ­های تغییر و تحول در سازمان است نظر به اینکه برنامه ­های جدید تحول بیش­تر به تحول بنیادی سازمانی نگاه می­ کند از این رو هدف برنامه­ ها تغییر و تحول فرهنگ سازمان به عنوان زیربنا به بستر تحول است. به طور کلی فرهنگ سازمانی ادراکی است که افراد از سازمان خود دارند و چیزی است که نه در سازمان وجود دارد و نه در فرد و ویژگی­های خاصی که در یک سازمان وجود دارد نمایانگر خصوصیات معمول و ثابتی است که سازمان­ها را از یکدیگر متمایز می­ کند. فرهنگ سازمانی بستری است به هم پیوسته که اجزا سازمان را بهم می­چسباند. هافستد(۱۹۹۱) فرهنگ سازمانی را برنامه­ ریزی جمعی ذهن بیان می­ کند که افراد یک سازمان را از سازمان­های دیگر متمایز کند(Hartnell et al,2011).
فرهنگ­های سازمانی شالوده تاریخی دارند. بدین معنی که نمی­ توان رابطه فرهنگ سازمانی و تاریخ را از هم جدا کرد و فرهنگ سازمانی بطور ناگهانی و اتفاقی بوجود نمی­آید. بسیاری از صاحبنظران بر این عقیده­اند که فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می­ شود(Kriemadis et al,2012). فرهنگ سازمانی اشاره به شیوه زندگی افراد در یک سازمان دارد. به طور کلی فرهنگ به عنوان اعتقادات، ارزش ها، قوانین، هنجارها، نمادها و سنت های مشترک گروهی از افراد تعریف میشود(نرگسیان و همکاران؛۱۳۹۰).
فرهنگ سازمانی مینیاتوری از فرایندهای کلان فرهنگی محیط سازمان است، به گونه ای که هر سازمان، جنبه هایی از فرهنگهای ملی، منطقه ای، صنعتی، شغلی و حرفه­ای را که در آنها فعالیت میکنند، نمایش میدهد (هادوی نژاد و همکاران؛ ۱۳۹۰).