رقابت^[۱۳۲]– افراد علاقمندند تا برای کسب مزایای سازمانی ( به ویژه مقام و اعتبار ) با سایر متقاضیان مزایای مذکور ، رقابت کنند .

پول – پول به عنوان یکی از عوامل انگیزاننده بسیار مهم تلقی می شود به ویژه با عنایت به اینکه قابلیت زیادی دارد که از طریق تبدیل شدن به سایر عوامل انگیزشی نیازی متنوعی را برای صاحب خود ارضاء کند ( اگراوال ، ۱۹۸۲ ، ۱۲۸-۱۳۰ )؛ برای مثال می توان از پول برای ارضاء نیازهای اولیه ، نیازهای ایمنی ، نیازهای اجتماعی ، نیاز به احترام ، حتی ارضاء نیازهای سطحی بالاتر و مبادرت به انجام فعالیتهای خیرخواهانه استفاده کرد (هرسی و بلانچارد ، ۱۹۸۳ ، ۴۰ ) .
۲-۲-۳-۱۲- مدل تلفیقی انگیزش
تحقیقات و نظریه ها ، اگر اصولا بتوانند ، به ندرت حاکی از گذاری راحت و منطقی به یکدیگرند . در حال حاضر هیچ گونه چارچوب مفهومی فراگیر یکپارچه ای وجود ندارد که تمامی آنها را به یکدیگر پیوند دهد . با این حال ، نظریه های کنونی انگیزش شغلی در تمرکز بر وجوه متفاوت فرایند انگیزش ، با یکدیگر تناقض چندانی ندارند . به اعتقاد لاک و من (لاک و لاتام ، ۲۰۰۴ ) کاری که باقی می ماند پیوند دادن آنها به یکدیگر در یک چارچوب جامع فراگیر است . چنین چارچوبی می تواند با دستیابی به یافته های جدید گسترش یابد . این به ویژه در ارتباط با نظریه های سازمانی کلان^[۱۳۳] صحت دارد . بی تردید متمرکز سازی^[۱۳۴] و نامتمرکزسازی^[۱۳۵] دارای پیامدهایی انگیزشی هستند .
موضوعات انگیزشی به ویژه در زمینه مدیریت راهبردی چشمگیرند . موضوعات انگیزشی در ارتباط با تسریع درونی سازی^[۱۳۶] و اجرای راهبرد سازمانی از سوی فرد و گروه ، مستقیما در نظریه های انگیزشی حاضر منظور نگردیده اند . در بهترین حالت ، به گونه ای ضمنی به آنها پرداخته شده است ( مثلا ، هدف گذاری ، کارآمدی فردی / جمعی ، انتظارات بازده ) . بررسی صریح چنین موضوعاتی ضروری به نظر می رسد .
شکل زیر الگویی را نشان می دهد که در آن لاک^[۱۳۷] به تلفیق نظریه های کنونی انگیزش در محیط کار پرداخته است ( لاک ، ۱۹۹۷ ؛ لاک و لاتام ، ۲۰۰۴ ) . این الگو با نیازهای شخص آغاز می شود ، سپس با عبور از ارزشها و انگیزه های اکتسابی و شخصیت ، به سمت انتخاب هدف ، خودِ هدف ، و خود کارآمدی حرکت می کند . لاک اهداف و خودکارآمدی را «قطب انگیزشی^[۱۳۸] » نامیده است ، زیرا آنها در اکثر موارد تعیین کننده های انگیزشی مستقیم و هشیارانه عملکرد کارکن می باشند .
عملکرد ، بازده هایی را به دنبال دارد که به گونه ای هیجانی مورد ارزیابی قرار می گیرند . ویژگی های شغل بر خشنودی شغلی شخص اثر می گذارند . کاربرد پذیری نظریه ای معین به وسیله خانه های نقطه چین نشان داده شده است . گام بعدی اجرای تحلیلی بزرگ^[۱۳۹] مربوط به هر یک از مسیرهای الگو ، و نیز محاسبه اثرهای واسطه ای و تعدیل کننده است. نتیجه ، آن گونه که لاک و من خاطر نشان ساختیم ( لاک و لاتام ، ۲۰۰۴ ) ، اولین نظریه انگیزشی حاصل از ترکیب فراتحلیل های مختلف است .
نمودار(۲_۳): الگوی تلفیقی انگیزش شغلی
آخرین و شاید مهمترین موضوع ، نیاز شدید به یک نظریه پخش یا انتشار اجتماعی^[۱۴۰] است . بسیاری از نظریه های انگیزشی و پژوهش های تجربی ، توجه مدیران را جلب نکرده اند . آن گونه که بندورا ( b 2005 ) بیان داشت ، قضاوت در مورد ارزش یک نظریه باید نه تنها بر مبنای توان پیش نگری و تبیینی آن ، که با توجه به قدرت اجرایی و عملی نظریه در جامعه ، انجام پذیرد .

1. 1. نیازها به ارزش ها . در میان روابط عِلّی ، کمترین پژوهش تجربی در این خصوص انجام گرفته است . گرچه انگیزش باید با نیازها آغاز شود ، یعنی ، مقتضیات واقعی بقا و بهزیستی موجود زنده ، این که چگونه ارزشهای شغلی از نیازها نشات می گیرند ، تاکنون مورد مطالعه قرار نگرفته است . هرچند این ادعای مازلو که مردم به آنچه نیاز دارند ، ارج می نهند ، تا حدودی صحیح است ، موارد استثناء بسیاری در ارتباط با آن وجود دارند . البته این استثناها ، از جمله دلایل چرایی نیاز ما به علم سلامت روان و اخلاقیات می باشند .

1. 1. ارزش ها و شخصیت به خشنودی . این مسیر به رابطه عزت نفس و روان رنجور خویی با ادراکات شغلی و خشنودی شغلی مربوط است .

1. 1. ارزش ها و شخصیت به اهداف و خود کارآمدی . ارزش ها و شخصیت بر اهداف و خودکارآمدی اثر می گذارند . متغیرهای اخیر میانجی های رابطه ارزش ها و شخصیت با عملکردند .

1. 1. مشوق ها به اهداف و خودکارآمدی . مشوق ها نیز مانند شخصیت ، بر اهداف و خودکارآمدی اثر می گذارند که این متغیرها به نوبه خود میانجی تاثیرات مشوقهایند .

1. 1. خودکارآمدی به اهداف . کارآمدی بر انتخاب هدف و به ویژه دشواری هدف اثر می گذارد.

1. 1. و ۷ . خودکارآمدی و اهداف به سازوکارها . اهداف و کارآمدی ازطریق تاثیرشان بر جهت، تلاش ، مداومت ، راهبردها یا تاکتیک های تکلیف ، بر عملکرد اثر می گذارند .

1. 1. اهداف ، یعنی ، سازوکارهای هدف ، به عملکرد ، اهداف ، به ویژه دشواری هدف ، بر عملکرد اثر می گذارند و عملکرد ، بسته به خط مشی های سازمان ، پاداش ها را تحت تاثر قرار می دهد.

1. 1. تعدیل کننده های هدف . بازخورد ، تعهد ، توانایی ، و پیچیدگی ( پائین ) تکلیف ، تاثیرات هدف را افزایش می دهند .

1. 1. عملکرد به خودکارآمدی ، عملکرد ، همراه با اسنادهایی که شخص برای عملکرد فراهم می آورد ، برخودکارآمدی اثر می گذارد .

1. 1. عملکرد به خشنودی ، موفقیت و پاداش ها ایجاد خشنودی می کنند .

1. 1. ویژگی های کار به خشنودی . چالش ذهنی و ویژگی های شغلی مربوط ، خشنودی را افزایش می دهند .

1. 1. خط مشی های سازمانی به خشنودی . عدالت ادراک شده در ارتباط با خط مشی های سازمان ( عدالت رویه ای ) ، و عدالت ادراک شده در ارتباط با نتایج این خط مشی ها (عدالت توزیعی)، بر خشنودی اثر می گذارند .

1. 1. خشنودی به دلبستگی . خشنودی شغلی به افزایش دلبستگی شغلی منجر می شود .

1. 1. خشنودی به تعهد سازمانی . خشنودی موجب افزایش تعهد سازمانی می شود .

1. 1. و ۱۶_۱. خشنودی و تعهد به عمل . خشنودی و تعهد ، به همراه دیگر عوامل ، بر عمل ، به ویژه گرایش به کار یا شغل و اجتناب از آن ها ، اثر می گذارند . چند محدودیت این الگو باید مد نظر قرار گیرند :

* به منظور محدود نمودن گرانباری شناختی – ادراکی ، برخی از مسیرهای عِلّی حذف شده اند . مثلا ، خودکارآمدی بر تعهد و احتمالا انتخاب های بدیل در مواجهه با ناخشنودی ، اثر می گذارد . همچنین ، شخصیت و ارزش ها می توانند عمل اتخاذ شده در پاسخ به ناخشنودی شغلی را تحت تاثیر قرار دهند . بی عدالتی ادراک شده نیز بی تردید تعهد به هدف را متاثر می سازد .
* نظریه های مرتبط با ارزشها ، جدا از نظریه هدف ، به تفصیل بیان نشده اند . مثلا ، عدالت رویه ای و تعدادی از خرده نظریه های رقیب دارای پیچیدگی های بسیاری هستند .
* اثرهای دوسویه ، به غیر از مورد خودکارآمدی به عملکرد ، نشان داده نشده اند . در دنیای واقعی ، تقریبا هر بروندادی می تواند در طول زمان به یک درونداد تبدیل شود .
* این الگو ، الگویی ایستاست و نه پویا . مون ( ۱۹۹۴ ) با انجام دادن تحلیل های پویا بر روی رابطه هدف – کارآمدی – عملکرد ، دریافت که الگوی ایستای اولیه به قوت خود۶t باقی است.
* توانایی ، دانش ، و مهارت بر عملکرد حائزاهمیتی بسیارند اما ، به جز یک مورد ، در این الگو انگیزشی نشان داده نشده اند . البته ، خودکارآمدی چگونگی اززیابی افراد را از مهارت ها و توانایی هایشان ، منعکس می سازد .
* این الگو بر انگیزش هشیارانه تمرکز دارد و نیمه هشیار را نادیده گرفته است ، مگر در جایی که دخالت آن در هیجانات مورد تایید باشد .
* این الگو نظریه هایی را که از حمایت محدود یا تردید آمیز برخوردارند ، شامل نمی شوند.
۲-۲-۴- عملکرد و خشنودی
در ربع اول قرن بیستم ، ثورندایک^[۱۴۱] ( ۱۹۱۷ ) دریافت که سرعت و کیفیت کار به رغم کاهش در خشنودی شغلی ، یکسان باقی می مانند . در ربع دوم ، اعتقاد بر این بود که راه پی بردن به انگیزه های کارکنان ، اندازه گیری نگرش های آن ها نسبت به کار است . نگرشی که بیشتر مورد سنجش قرار گرفت ، خشنودی شغلی بود (پیندر^[۱۴۲] ، ۱۹۹۸ ) . ویتلس ( ۱۹۳۲ ) انگیزش شغلی را با عملکرد و روحیه کارکن معادل دانست . بنابراین ، یک متغیر اصلی مورد علاقه پژوهشگران در حوزه های مدیریت منابع انسانی ، روانشناسی صنعتی / سازمانی و رفتار سازمانی، روحیه یا خشنودی کارکن بود . کارکن بسیار مولد کسی است که دارای نگرشی مثبت نسبت به شغل خویش باشد .
در ربع سوم ، بریفیلد و کراکت^[۱۴۳] ( ۱۹۵۵ ) با نشان دادن این که هیچ رابطه ای بین این دو متغیر ونجود ندارد ، یا رابطه موجود بسیار اندک است ، این باور را به چالش کشیدند . یک دهه بعد ، وروم ( ۱۹۶۴ ) دریافت که همبستگی متوسط بین خشنودی و عملکرد شخص تنها ۱۴/۰ است. تقریبا در پایان این دهه ، لاولر^[۱۴۴] و پورتر^[۱۴۵] ( ۱۹۶۷ ) براساس نظریه استدلال نمودند که این عملکرد است که منجر به خشنودی می شود و نه برعکس . مردم از کاری لذت می برند که آن را خوب انجام می دهند .
در ربع آخر قرن بیستم ، بندورا^[۱۴۶] ( ۱۹۸۹ ) براساس نظریه شناختی اجتماعی بیان داشت که وقتی مردم در سطوح ارزشمندی از عملکرد تبحر می یابند ، نوعی حس خشنودی را تجربه می کنند. لاک و من ( لاک و لاتام ، ۱۹۹۰ ) نیز براساس نظریه هدف گذاری عنوان کردیم که خشنودی، حاصل دستیابی به اهداف ارزشمند است .
آن گونه که پیشتر گرفته شد ، علت این امر آن است که یک هدف ، تنها معیار ویژه ای از تبحر نیست که باید در چارچوب زمانی مشخص به دست آید ، بلکه معیاری است که از طریق آن کفایت عملکرد شخص مورد ارزیابی قرار می گیرد . بندورا ( ۱۹۹۷ ) و نیز دانشجوی دکترای سابقش سرون ، به همراه جیوانی^[۱۴۷] و وود ( ۱۹۹۱ ) ، نشان دادند که خودرضایتمندیِ حاصل از دستیابی به اهداف ارزشمند موجب می شود تا مردم به جای غرق شدن در حالتی از خرسندی ، اغلب اهداف حتی بالاتری را برای خویش تعیین نمایند . نتیجه ، افزایش عملکرد به جای کاهش آن است . گرچه ، خودرضایتمندی منوط به سطح عملکرد آتی شخص ، حتی بیشتر از خشنودی از عملکرد گذشته قادر به پیش بینی عملکرد فرد است ( بندورا و سرون ، ۱۹۸۳ ) .
فراتحلیلی توسط جاج^[۱۴۸] و دیگران ( ۲۰۰۱ ) نشان داد که همبستگی متوسط بین عملکرد و خشنودی شغلی ۳۰/۰ است . آنان تلاشی برای اعتبار یابی مسیر عِلّی به عمل نیاوردند . گرچه ، آنها دریافتند که وقتی عملکرد کلی شامل رفتار مدنی سازمانی ، به جای سنجه ای از بهره وری شخص ، به عنوان ملاک در نظر گرفته می شود ، این رابطه نیرومندتر از رابطه گزارش شده در بازنگری های پیشین است . متغیر تعدیل کننده ، پیچیدگی شغل^[۱۴۹] است ؛ این همبستگی در مشاغل غنی و پرمایه نیرومندتر از مشاغل ساده است .
دستیابی به هدف اگر با افزایش رشد / شایستگی ادراک شده همراه نباشد ، می تواند منجر به ناخشنودی شود ( لاتام و یوکل ، ۱۹۷۶؛ پارکر ، ۲۰۰۳ ) . این موضوع یافته های بریفیلد و کراکت و نیز وروم را تبیین می کند . مشاغل کم مایه و ساده بر پیشینه پژوهشی مورد بازنگری آنها حاکم بودند . ارگان^[۱۵۰] ( ۱۹۷۷ ، ۱۹۹۰ ) دریافت که خشنودی شغلی به افزایش رفتارهای مدنی سازمانی ( مثلا ، کمک به همکاران ، کمک به مشتریان ، انجام دادن کارهای « کوچک» برای سازمان ) منجر می شود .
اشنایدر (۱۹۸۵ ) اظهار داشت که رابطه عِلّی پیشنهادی بین خشنودی و عملکرد ، در واقع ، فرضیه ای در سطح گروهی یا سازمانی تحلیل است . یعنی ، وقتی روحیه بالاست . آستروف^[۱۵۱] (۱۹۹۲ ) دریافت که خشنودی در سطح سازمانی (مدرسه ) تحلیل ، همبستگی معنی داری با عملکرد مدرسه دارد . سنجه های اثربخشی سازمانی نشان دهنده پاسخ ها و تعاملات تجمعی^[۱۵۲] میان کارکنان بودند . به طور خلاصه ، نگرش ها و رفتارها در سطح فردی ، ساختار جمعی نوپایی را از نگرش ها ، هنجارها و رفتارها تولید می کند که بازده های سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهند .
دیدگاه من در مورد این موضوع ، از جایگاه یک عامل^[۱۵۳] ، چنین است : اگر دغدغه اصلی یک سازمان یافتن راه هایی جهت افزایش خشنودی شغلی کارکن باشد ، بدیهی است که باید از جایی شروع کند . برای من ، نقطه آغاز معمولا عملکرد شغلی است . شیوه هایی برای افزایش عملکرد شخص پیدا کنید و سپس اهداف مشخص بالا تعیین نمایید . مزایای چنین کاری از سوی بندورا ، لاک و من در مطالب فوق تشریح شده اند . خودرضایتمندی حاصل دست یافتن به اهداف ارزشمند است . این به جبرگرایی دوسویه ای می انجامد ، یعنی ، آن گونه که لالر (۱۹۷۱) خاطر نشان ساخته است ، عملکرد شخص در یک مقطع زمانی متغیری علی است و در مقطع زمانی دیگر متغیری وابسته که از خشنودی شغلی تاثیر می پذیرد . این موضوع در شکل ۱-۴ ، چرخه عملکرد بالا ، نشان داده شده است .
یک بازنگری که توسط لاک و من ( لاک و لاتام ، ۱۹۹۰ ) بر روی پیشینه پژوهشی انجام گرفت ، نشان داد که رابطه بین عملکرد موفق و عملکرد بعدی بسیار پایاست . متوسط همبستگی وزن دار^[۱۵۴] ۵۱/۰ است . موفقیت فرد در پیشینه پژوهشی نوعا به صورت تعداد موفقیت ها یا درجه اختلاف بین هدف و عملکرد تعریف شده است . بازنگری پیشینه پژوهشی همچنین نشان داد که افراد دارای عملکرد خوب ، نه تنها احساس رضایتمندی می کنند ، بلکه عواطف مثبت خویش را به تکلیف در دست انجام نیز تعمیم می دهند .
محدودیت رویکرد من در ارتباط با تمرکز بر عملکرد آن است که عملکرد فرد ممکن است از پیش بالا باشد ، و یا هدف یا اهداف تعیین شده ، برای فرد ارزشمند نباشند . چرخه عملکرد بالا برای من یک ابزار تشخیص عالی در چنین موقعیت هایی است . این چرخه فهرستی را برای تعیین این که مشکل در کجاست ، فراهم می آورد . مثلا ، از جمله سوالاتی که می پرسم : (۱) شخص برای چه هدف یا اهدافی ارزش قائل است ؟ (۲) آیا شخص برای دست یافتن به این اهداف از خودکارآمدی بالایی برخوردار است یا خودکارآمدی وی پایین است ؟ (۳) آیا تکالیف ، « تسهیل کننده رشد » هستند ؟ ( ۴) آیا فقدان توانایی مشکلی برای دست یافتن به اهداف ارزشمند است ؟ ( ۵) آیا شخص بازخورد عملکرد را به موقع دریافت می کند ؟ (۶) آیا محدودیت های موقعیتی وجود دارند ؟ ( ۷ ) آیا راهبردهای لازم برای داشتن عملکرد اثر بخش شناسایی شده اند ؟ ( ۸) آیا شخص به خوبی وابسته بودن پاداش ها را به عملکرد دریافته است ؟ ( ۹) آیا شخص پس از کسب این پاداش ها احساس خشنودی می کند ؟ (۱۰) بالاخره ، آیا شخص تمایلی به پذیرش چالش ها و اهداف جدید دارد ؟
۲-۲-۵- عوامل موثر و مرتبط با انگیزش شغلی
پارسون (یکی از جامعه شناسان) رضایت شغلی را وابسته به پنج عامل می‌داند این عوامل عبارتند از:
عزت نفس: انسانها با هنجارها و نیازهای اخلاقی که در درون خود به وجود می آورند زندگی می کنند. محترم شمردن این هنجارها و الگوی رفتاری در کسب رضایت شغلی آنان تاثیر بسزایی دارد. مدیر شایسته آن است که کارکنان را در خلق این هنجارها یاری کند.
شناسایی: همه انسانها به طور شدید یا ضعیف علاقه دارند تا از سوی دیگران مورد شناسایی و احترام قرار گیرند.
ارضای خواست ها: انسانها همواره در پی ارضای نیازهای مادی و معنوی خویش اند این امر بر رضایت شغلی آنان موثر است.
لذت: لذت بخش بودن شغل و فعالیتهای شغلی در کارکنان ایجاد خشنودی و رضایت شغلی می کند.
صمیمیت: دوستی و صمیمیت در روابط میان کارکنان یک محرک قوی انگیزشی که به رضایت شغلی منجر می‌شود به شمار می آید.
دیویس و نیواستروم اعتقاد دارند نتایج بسیاری از تحقیقات نشان می دهد بین عواملی چون جنس، سن، سطح تحصیلات، سطح درآمد و …وانگیزش شغلی را بطه وجود دارد وآنرا تائیدکرده است
.