منابع مالی
تکنولوژی
مؤلفه افراد درگیر در پروژه‌ها
شکل ۲-۲۹- مدل مفهومی بسترهای پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور صنعت نفت
در ادامه به معرفی مؤلفه‌ها و شاخص‌های فوق‌الذکر پرداخته می‌شود:
۲-۴-۱۴-۱- فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی عبارت است از ارزش‌ها، باورها، اعتقادات و درک و استنباط مشترک اعضای یک سازمان که به آن‌ها ‌هویت می‌دهد. در یک سازمان فرهنگ دو نقش عمده بر عهده دارد: ۱) متحد، یا یکپارچه کردن اعضاء به گونه‌ای که آن‌ها شیوه رفتار و برقرار کردن ارتباط با یکدیگر را بدانند و ۲) به سازمان کمک می کنند تا خود را با عوامل محیط خارجی وفق دهد. مقصود از اتحاد یا یکپارچگی داخلی سازمان این است که اعضاء دارای هویت مشترک گردند و شیوه همکاری مؤثر را یاد بگیرند (دفت، ۱۹۹۸). محققین زیادی در پژوهش‌های خود فرهنگ سازمانی را از عوامل ضروری برای اجرای مدیریت دانش درون یک سازمان دانسته‌اند (Soliman and Spooner, 2000; Santoro and Gopalakrishnan, 2000; Walczak, 2005) و قریب به اتفاق این محققان اتفاق نظر دارند که مهمترین عامل برای موفقیت مدیریت دانش همانا فرهنگ سازمانی می‌باشد (Park et al., 2004; Schulte and Sample, 2006). اما باید این نکته را نیز در نظر داشت که فرهنگ سازمانی نیز می‌تواند مانع تلاش‌های تغییر سازمانی در طرح‌های مدیریت دانش شود (Yeh, 2005). لذا سازمان‌ها باید فرهنگی مناسب داشته باشند، به طوری که افراد را به خلق و تسهیم دانش در داخل سازمان تشویق کند (Holsapple and Singh, 2001). در رابطه با فرهنگ سازمانی، اعتماد، مشارکت، تشویقات و رهبری مشارکتی نیروهایی برای توسعه اهداف سازمانی مطرح هستند. فرهنگ سازمانی از طریق اجزاء به هم مرتبط استراتژی، افراد، فرایند و ساختارها تشکیل و تقویت می‌شود (Sanchez, 2004). پژوهش حاضر با مطالعه ادبیات مدیریت دانش، چهار شاخص فرهنگ تسهیل‌گر، فرهنگ یادگیرنده، فرهنگ همکاری‌گونه و فرهنگ تبادل تجربیات را به عنوان شاخص‌های اساسی فرهنگ سازمانی جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در نظر گرفت.

۲-۴-۱۴-۲- زیرساخت‌های مادی
زیرساخت‌های مادی، منابع و زیرساخت‌هایی هستند که به صورت فیزیکی می‌توانند وجود داشته باشند و سازمان‌ها را در جهت رسیدن به اهداف مدیریت دانش یاری می‌نمایند و باعث تسهیل در روند اجرای استراتژی‌های دانشی سازمان نیز می‌گردند. برخی از این قبیل منابع مانند منابع مالی و پولی در راستای تامین مالی و پشتیبانی از کارکنان دانشی و قهرمانان دانشی و تشویق و ترغیب هر چه بیشتر آنان استفاده می‌شود. سلیمان و اسپونر (۲۰۰۰)، در همین زمینه معتقدند که سازمان‌های دانش‌محور باید دلایل و بهانه‌هایی را برای کارکنان خود ایجاد نمایند تا افراد مشتاقانه دانش خود را به اشتراک بگذارند و بنابراین سازمان‌ها در این راستا باید مشوق‌هایی را برای تسهیم دانش کارکنان خود در نظر داشته باشند (Soliman and Spooner, 2000). همچنین بر طبق نظر‌ هانسن و همکارانش (۱۹۹۹)، سه راهکار برای تشویق به اشتراک‌گذاری دانش وجود دارد که عبارتند از:
ترساندن کارکنان؛
تشخیص نوع کمک به کارکنان و ایجاد رقابت میان آنها؛
پرداخت پاداش به کارکنان.
در مواردی دیگر جهت تهیه فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری و استقرار سیستم‌های فناوری اطلاعات (IT) استفاده می‌شود. زیرا پرواضح است که زیرساختهای فناوری اطلاعات به عنوان متصدی نگهداری تلاش‌های مدیریت دانش یکی از مهمترین توانمندسازهای مدیریت دانش در سازمان می‌باشد (Yeh et al., 2006).
عامل فناوری اطلاعات تمام جنبه‌های ارتباطات را تحت پوشش قرار می‌دهد که شامل سخت‌افزار و نرم‌افزار و در دسترس بودن‌شان است و در واقع مدیریت دانش به یک محیط تکنولوژیک مؤثر برای اتوماسیون‌سازی فرآیندها و پشتیبانی از هماهنگی و نظم وابسته است (Snyman and Krugere, 2004). در اوایل پیدایش مفاهیم مدیریت دانش، پژوهشگران در بحث نقش فناوری اطلاعات در مدیریت دانش به دو گروه تقسیم می‌شدند. گروه اول بیشتر تأکید بر عنصر انسانی و معمولاً به حوزه علوم انسانی تعلق داشتند و گروه دوم که بیشتر فناوری‌گرا بودند معمولاً به حوزه علوم کامپیوتر تعلق داشتند. گروه اول اعتقاد داشتند که مدیریت دانش وابستگی ناچیزی به فناوری اطلاعات دارد. نتایج مطالعه و بررسی مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا^[۱۹۷] (۱۹۹۷) نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که فعالیت‌های مدیریت دانش را شروع می‌کنند احساس می‌کنند بایستی که یک زیرساخت فناوری اطلاعات برای توانا ساختن آنها جهت رسیدن به اهداف سازمان وجود داشته باشد. فناوری اطلاعات نه تنها برای ارتباطات و پخش و توزیع دانش کاربرد دارد بلکه وسیله‌ای برای جمع‌ آوری، ذخیره‌سازی و بازیابی دانش نیز می‌باشد و به عنوان یک یاری‌دهنده اصلی برای مدیریت دانش سازمان در نظر گرفته می‌شود (Adenfelt and Lagerstro, 2005). در موارد دیگر منابع پولی جهت تهیه سایر ملزومات مورد نیاز فرایندهای مدیریت دانش نظیر ساختمان‌ها و امکانات و تجهیزات اداری کاربرد دارد. پژوهش حاضر با در نظر گرفتن پیشینه تحقیق، دو شاخص منابع مالی و فناوری‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری را از زیرساخت‌های مادی بنیادین مدیریت دانش دانست که نیازمندی‌های پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانش را فراهم می کند.
۲-۴-۱۴-۳- مدیریت
پژوهش حاضر سه شاخص مدیریت حمایت‌گر، مدیریت مشارکتی و تعهد مدیریت را به عنوان مؤثرترین شاخص‌های مدیریت، در ایجاد بسترهای مدیریت دانش در نظر گرفته است. در تعریفی جامع و مجمل مدیریت حمایت‌گر به معنی آن است که مدیریت سازمان به چه میزان فرآیندهای مدیریت دانش را مورد حمایت جدی قرار می‌دهد و مدیریت مشارکتی به سبک مدیریت سازمان اشاره دارد که تا چه اندازه مشارکت کارکنان در برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری‌ها را امکان‌پذیر می‌سازد و تعهد مدیریت بدین معناست که مدیریت برای تحقق اهداف مدیریت دانش تلاش بی وقفه‌ای را صرف نماید.
۲-۴-۱۴-۳-۱- حمایت مدیریت
میزان ارتباط سازنده مدیران سازمان با کارکنان، را که به آنان کمک و از آنان پشتیبانی می‌کنند، حمایت مدیران می‌خوانند. (رضائیان، ۱۳۸۴، ۴۴۳). در فرهنگ حمایتی مدیران از اعضای سازمانی، مدیران با کارکنان رابطه نزدیکی دارند و سلسله مراتب سازمانی محدود است (Carneiro, 2000, 91).
۲-۴-۱۴-۳-۲- مشارکت در تصمیم گیری
عبارت است از چگونگی فرایند تصمیم‌گیری، و مشارکت کارکنان در این فرایند. در سازمان‌های خلاق، مشارکت جمعی، بهره‌گیری از نظرات کارکنان و همفکری در چارچوب سیستم‌های ارتقاء به طور گسترده‌ای رایج هستند. در یک تعریف کلی، «مشارکت» را «ساختار تصمیم‌گیری» و «فعالیت داوطلبانه افراد و نیروها» بر اساس اداره، انتخاب و تفسیر در اوضاع و شرایط عینی تعریف کرده‌اند (Martensson, 2000, 210).
در رابطه با مشارکت کارکنان موارد ذیل بایستی در نظر گرفته شود:
به طور کامل مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری مورد تشویق قرار داده شود؛
تشویق کارکنان برای مشارکت در برنامه‌ریزی و ارزیابی؛
کارکنان بایستی در تسهیم و توزیع دانش مشارکت کنند و همچنین برای ایجاد محیط تسهیم دانش مسئول باشند (Hung et al., 2005).
۲-۴-۱۴-۳-۳- تعهد مدیریت
یک اصل ضروری برای موفقیت در برنامه‌های مدیریت دانش، ایجاد تعهد استراتژیکی مستمر به مدیریت دانش توسط مدیران سطح بالا و ارشد سازمان است و مدیریت، در عرصه مدیریت دانش باید نشان‌دهنده ویژگی‌های خاصی باشد که به مدیریت دانش منجر می‌شود، این ویژگی‌ها شامل توانایی ایجاد محیطی برای بحث‌ها و گفتگو‌های مخصوص که درباره موضوعاتی مربوط به از بین بردن موانع ساختارهای سنتی که توسط زنجیره‌های فرماندهی و سلسله مراتب درون سازمان ساخته شده است، می‌باشد (Rylatt, 2003).
۲-۴-۱۴-۴- اهداف و استراتژی سازمانی
استراتژی بیان‌کننده این است که شرکت در آینده در چه جهتی هدایت خواهد شد (Bijerse, 1999). تلاش برای برقراری ارتباط بین برنامه‌های مدیریت دانش و استراتژی سازمان به عنوان منبع حیاتی رقابت‌پذیری همه سازمان‌ها تبدیل شده است. تیوانا بیان کرده است که «دانش، محرک استراتژی و استراتژی محرک دانش است». همچنین استراتژی‌های مختلف مدیریت دانش زمانی موفق‌ترند که استراتژی‌های به کار گرفته شده هم‌راستای استراتژی اصلی سازمان باشد (نیسی و رنگباری خینی، ۱۳۸۸، ص ۱۳۰). پژوهش حاضر‌ در مؤلفه‌ی اهداف و استراتژی سازمان با بررسی ادبیات مربوطه، چهار شاخص مدیریت استراتژیک دانش پروژه، بررسی نتایج اجرای مدیریت دانش پروژه، برنامه‌ریزی و نیز هم‌سویی اهداف مدیریت دانش پروژه با اهداف مدیریت دانش سازمان پروژه را در نظر گرفته است. مدیریت استراتژیک دانش، شفافیت هدف، چشم‌انداز و استراتژی‌های مشخص را برای مدیریت دانش در نظر دارد و بررسی نتایج از این حیث اهمیت دارد که باید دانست که سازمان به چه میزان نتایج اجرای مدیریت دانش در سازمان را مورد بررسی و پایش قرار می‌دهد.
۲-۴-۱۴-۵- نیروی انسانی
۲-۴-۱۴-۵-۱- تعهد سازمانی
برای بیش از ۳۰ سال تعهد سازمانی در غالب اصطلاحاتی نظیر سازمان‌ها، هنجارها، هویت‌یابی، اخلاقیات، کار، شغل و نظایر این‌ها عملیاتی می‌شد. دو دیدگاه غالب نسبت به تعهد سازمانی وجود دارد: دیدگاه اول تعهد سازمانی را به عنوان رفتار نگریسته و دیدگاه دوم پیشنهاد می‌کند که تعهد سازمانی نوعی نگرش و طرز تلقی است. تعریف ارائه شده توسط مودی، پورتر و استیرز (۱۹۷۹) از تعهد سازمانی به عنوان شناسایی و هویت‌یابی قوی افراد با سازمان و درگیر شدن آن‌ها با ویژگی‌های خاص سازمان از طریق:
اعتقادی قوی در پذیرش اهداف و ارزش‌های سازمان؛
تمایل برای به کار گرفتن تلاش قابل توجه در حق سازمان؛
تمایل قوی برای باقی ماندن در عضویت سازمان.
مشابه تعریف ارائه شده از هویت سازمانی است. مطابقت و توافق میان ارزش‌ها، اعتقادات، علائم و نشانه‌های کارکنان با سازمانی که در عضویت آن هستند، مفهومی است که از تعاریف ارائه شده از تعهد و هویت سازمان، استنباط می‌شود. می‌یر و آلن (۱۹۹۰) بیان می‌کنند که تعهد یک تبیین روانشناسی است که رابطه میان کارکنان با سازمان را که در تصمیم آنها مبنی بر باقی ماندن در سازمان و یا ترک آن اثر دارد را توصیف می‌کند. مطالعات مربوط به تعهد که توسط پورتر، استیرز، مودی و بولیان (۱۹۷۹) انجام شده است، بیان می‌کند که تعهد شامل اعتقاد به ارزش‌ها و اهداف سازمان و پذیرش آن‌ها و تمایل برای باقی ماندن در عضویت سازمان و انجام رفتار یا اقداماتی که تعهد به سازمان را افزایش دهد، می‌باشد. تعهد خود را از طریق چندین نقطه قوت آشکار می‌کند. براون (۱۹۹۶) این نقاط را به عنوان یک اعتقاد قوی و با معنی در زندگی فرد در مقابل سایر تعهدات و حرفه‌ها تعریف می‌کند. ویرتانن (۲۰۰۰) بیان می‌کند که تعهد سازمانی یک تعهد اجتماعی است، زیرا سازمان نیاز دارد تا بر تعهد و پایبندی اعضا به موفقیت سازمان نفوذ کرده و آن را تحت کنترل درآورد (Haigh, 2006:21-23).
۲-۴-۱۴-۵-۲- نیروی انسانی یادگیرنده
گاروین (۱۹۹۳) بیان می‌کند که انسان با مشاهده کردن می‌تواند یاد بگیرد. اگر نتواند از طریق مشاهده کردن یادگیری نماید حتماً می‌تواند از شکست‌هایش نکاتی را فرا گیرد و این یادگیری با یادگیری از مسیر موفقیت قرابت شدیدی دارد. واژه‌های شکست‌های بهره‌ور و موفقیت‌های نابهره‌ور اساس این تفکر را تشکیل می‌دهند. در شرکت ام تری برای تحمل اشتباهات و پذیرش آنها تعهد همه سطوح وجود دارد. بررسی کردن اشتباهات و یادگیری از آن‌ها فرایندی زمانبر می‌باشد و اگر افق دید سازمان کوتاه‌مدت باشد، اشتباهات نادیده گرفته خواهند شد. مدیریت ارشد با دید بلندمدت می‌تواند اشتباهات کوچک را تحمل نماید (Brand, 1998).
یادگیری، کسب دانش جدید برای کاربرد آن در تصمیم‌گیری یا تأثیرگذاری بر دیگران است. با تاکید بر یادگیری و توسعه آن، سازمان‌ها می‌توانند به افراد کمک کنند تا نقش‌های فعال‌تری در خلق دانش داشته باشند. برای خلق دانش سازمان‌ها باید یک فرهنگ یادگیری ریشه‌ای را توسعه دهند و ابزارهای یادگیری مختلفی از قبیل آموزش و پرورش را فراهم نمایند (Lee and Choi, 2003). یادگیری سازمانی با راهکارهایی از قبیل افزایش ارتباطات درونی، ارتقاء تیم‌های چند منظوره^[۱۹۸] و ایجاد یک انجمن یادگیری همراه است (Bixler, 2002; Stankosky and Baldanza, 2001). لازم به ذکر است که یادگیری دوحلقه‌ای از عوامل مؤثر در اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت دانش می‌باشد. در یادگیری دوحلقه‌ای سازمان بازخورد را برای اصلاح فرایند استفاده می‌کند. موضوع دیگر در رابطه با یادگیری، بررسی اشتباهات گذشته است که کارمندان برای بحث در مورد اشتباهاتشان به طور آزادانه تشویق شوند. یک فرهنگ باز و فرهنگی که کمک را جستجو می‌کند می‌تواند به ایجاد یک سازمان یادگیرنده منجر شود. بخش منابع انسانی می‌تواند در ایجاد محیط یادگیری دور از ترس، تنبیه و جریمه کمک کند (Soliman and Spooner, 2000).
۲-۴-۱۴-۵-۳- نیروی انسانی و یادگیری بهینه
چنانچه بخواهیم یادگیری کارکنان بهینه شود و دانش پس از تولید در سراسر سازمان توزیع شود، کاملاً ضروری است که افراد (به عنوان مثال، تیم‌های پروژه و انجمن‌های کار) با یکدیگر همکاری کنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند. برقراری گفتگوی مستمر، منجر به خلق زمینه و چشم‌انداز مشترک برای سازمان می‌شود که خود این موضوع از طریق احترام و اعتماد متقابل، تحقق خواهد یافت. کاملاً تعجب‌آور است که مدیران و دانشگران بر متمرکز کردن سیستم‌های پرهزینه فناوری اطلاعات، پایگاه‌های اطلاعاتی معین و اندازه‌گیری ابزارها اصرار می‌کنند، حال آنکه یکی از بهترین ابزارها برای توزیع و خلق دانایی، در درون شرکت‌هایشان وجود دارد. می‌دانیم که «مباحثه خوب» مهد دانایی اجتماعی در هر سازمان است (بابایی، ۱۳۸۳).
در مؤلفه‌ی نیروی انسانی سازمان، پژوهش حاضر با بررسی ادبیات، سه شاخص انگیزش، توانمندی، و متعهد بودن نیروی انسانی را به عنوان مهمترین شاخص‌ها در نظر گرفته است. در تعریفی ساده با انگیزه بودن را میزان تمایل به مشارکت در تحقق اهداف و برنامه‌های مدیریت دانش بیان می‌کنند و نیروی انسانی که از دانش و مهارت مورد نیاز جهت مشارکت در برنامه‌ها و تصمیم‌گیری‌های سازمانی برخوردار باشد را توانمند می‌دانیم و هنگامی که این کارکنان در تحقق اهداف سازمان تلاش بی‌وقفه‌ای را صرف کنند، متعهد در نظر گرفته می‌شوند.
۲-۴-۱۴-۶- ساختار سازمانی
ساختار سازمانی به سبک و روشی اشاره دارد که کارکنان و پست‌های سازمانی براساس آن، در جهت تسهیل فرایندهای کاری سازمانی شکل گرفته‌اند. به عقیده اسکیرم^[۱۹۹] (۱۹۹۹)، ساختار سازمانی به عنوان یک توانمندساز کلیدی برای ابتکارات مدیریت دانش بوده و هنگامی که یک سازمان می‌خواهد استراتژی مدیریت دانش را به کار گیرد، ساختار سازمانی لازم است ایجاد و جریان مؤثر دانش را در میان سازمان تسهیل نماید. ساختار سازمانی باید از انعطاف و پویایی لازم برخوردار باشد تا ارتباطات به مرزهای تیمی، بخشی و حتی سازمانی محدود نشود و امکان برقراری ارتباط با محیط بیرون از سازمان نیز برای افراد به سادگی مقدور باشد و به عبارتی جنبه غیر رسمی ساختار سازمانی، نقش مهمی در توسعه تعاملات ایفا نماید (ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵).
دو بعد از رایج‌ترین ابعاد ساختار سازمانی، تمرکز و رسمی‌سازی است. تمرکز درجه‌ای از اقتدار و منبع قدرت تصمیم‌گیری و کنترل درون‌سازمانی می‌باشد و رسمی‌سازی درجه‌ای از قوانین و رویه‌های رسمی، استانداردها و سیاست‌هاست که بر روابط کاری و تصمیمات حکومت می‌کنند (Lee and Choi, 2003). افراد درون ساختار سازمانی کار می‌کنند که فرآیندهای سازمانی را برای رسیدن به استراتژی کلی شرکت پشتیبانی نمایند (Walezak, 2005). بر طبق نظر استروف^[۲۰۰] (۱۹۹۹)، سازمان‌های افقی برای عصر اطلاعات مناسب‌ترند.
سازمان‌های افقی اجازه انعطاف بیشتری در رابطه با محیط دارای تغییرات سریع و رقابتی کسب و کار می‌دهند (Ruikar et al., 2006). تحمل مدیریت برای اشتباهات در گرو سیاست‌های ایجاد یک ساختار سازمانی تخت است که اجازه تصمیمات مهم را در تمام سطوح می‌دهد (Brand, 1998). مطالعات نشان داده است که عوامل رسمیت و عدم تمرکز تأثیر زیادی بر روی هماهنگی و همکاری درون شرکت و همچنین بر روی خلق و نشر دانش دارند. ساختار متمرکز از ارتباطات بین واحدها، فراوانی پخش ایده‌ها جلوگیری می‌کند. همچنین به علت داشتن کانال‌های ارتباطی زمانبر، باعث انحراف و ناپیوستگی ایده‌ها می‌شود (Lee and Choi, 2003). چونگ^[۲۰۱] (۲۰۰۳)، بیان می کند که تسهیم دانش بر اساس ارتباطات رو در رو، گروه‌های کاری هماهنگ و فرهنگی که تسهیم دانش و یادگیری از شرکت‌ها و توسعه مهارت‌های فردی را ایجاد می‌کند گسترش می‌دهد. دیالوگ اثربخش درون یک تیم برای کسب و به اشتراک‌گذاری دانش ضروری است. دیالوگ و گفتگو مهمترین شکل‌های کاری هستند. گفتگو و مکالمه شیوه‌ای است که کارکنان دانشی آن‌چه را که می‌دانند در میان همکارانشان به اشتراک می‌گذارند (Moffett et al., 2002)؛ که از طریق جلسات با رسمیت کمتر می‌تواند انجام شود. دکوراسیون فضای داخل اتاق برای جلسات غیر رسمی جهت پخش ایده و تسهیم دانش نیز از عوامل ضروری است (Soliman and Spooner, 2000). ایجاد دانش از طریق تعاملات و ارتباطات بدون مانع تشویق می‌شود. رسمیت‌گرایی، تعاملات مورد نیاز برای ایجاد دانش را از بین می‌برد. فقدان ساختارهای رسمی، اعضاء سازمان را برای ارتباط و تعامل برقرار کردن با یکدیگر جهت ایجاد دانش توانا می‌سازد. بنابراین افزایش انعطاف‌پذیری در ساختار سازمانی می‌تواند به افزایش خلق دانش جدید منجر شود (Lee and Choi, 2003). پژوهش حاضر شش شاخص سیستم پاداش، کانال‌های ارتباطی، ساختار دانشی در مقابل ساختار غیردانشی، طرح‌های آموزشی، بلوغ متدلوژی مدیریت پروژه و ظرفیت جذب دانش در سازمان پروژه را به عنوان مؤثرترین شاخص‌های مؤلفه‌ی ساختار سازمانی در نظر گرفته است. در تعریفی مجمل ساختار دانشی را ساختاری می‌دانند که در آن سازمان دانش‌بنیان بوده و به دلیل انعطاف‌پذیری و چابکی، جریان تبادل دانش و اطلاعات را تسهیل می کند. منظور از سیستم پاداش آن است که کارکنان بدانند که بابت تسهیم دانش خود با دیگران و ارائه ایده‌های خلاقانه، ساز و کاری موجود است که به آن‌ها پاداش دهد. کانال‌های ارتباطی عبارت از کانال‌های چندگانه برای انتقال دانش از عوامل مؤثر می‌باشد. زمانی‌که مدیریت دانش را اجرا می‌کنیم باید مطمئن باشیم که کارکنان و مشتریان در مورد تغییراتی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد آگاه هستند. فرضیه‌ای وجود دارد که بیان می‌کند اشخاص قبل از این که پیامی در مغزشان ثبت شود باید آن را حداقل سه بار بشنوند؛ بنابراین ارتباطات باید فراگیر و تکراری باشد. هنگام اجرا کردن مدیریت دانش باید مطمئن شد که هرکسی در داخل سازمان آن‌چه را که سعی می‌کند انجام دهد، می‌داند (Davenport and Prusak, 1998).
۲-۴-۱۴-۷- فرایندها و رویه‌ها
همان‌گونه که در بخش‌های ۲-۴-۱۲ و ۲-۴-۱۳، به مطالعه‌ی ادبیات مربوط به ملاحظات مدیریت دانش در سازمان‌های پروژه‌محور و بسترهای پیاده‌سازی مدیریت دانش در این‌ قبیل از سازمان‌ها پرداخته شد، ملاحظه گردید که در بسیاری از مطالعات یادشده، فرایندها و رویه‌ها مورد تاکید قرار گرفته است. لذا به عنوان یکی از ۸ مؤلفه‌ی مدنظر معرفی میگردد. برای این مؤلفه، سه شاخصِ روش‌های مدوّن به منظور اجرای فرایندهای مدیریت دانش پروژه، تخصیص مسئولیت‌ها جهت اجرای فرایندهای مدیریت دانش پروژه و کنترل فعالیت‌های مدیریت دانش پروژه در نظر گرفته شده است.
۲-۴-۱۴-۸- محیط صنعتی (رقابتی)
این پژوهش در مؤلفه‌ی محیط صنعتی (رقابتی)، دو شاخص ابتکارات سایر سازمان‌ها، و میزان تعامل با آن‌ها را به عنوان شاخص‌های مؤثر در این مؤلفه در نظر گرفته است. ابتکارات سایر سازمان‌ها آن است که اولاً سازمان بداند میزان ابتکار عمل در صنایع مرتبط با سازمان، چه میزان می‌باشد و ثانیاً این موضوع چه اندازه سازمان را به سمت اجرای فرآیندهای مدیریت دانش سوق می‌دهد. در شاخص دوم که میزان تعامل با سایر سازمان‌ها می‌باشد، دانش حاصل از تعامل با سایر سازمان‌ها پایش می‌شود و در فرایندهای مدیریت دانش به کار گرفته می‌شود.
۲-۵- دفتر مدیریت پروژه و مدیریت دانش